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双内控：企业管理之道 随着公司治理的规范化，现在每个大公司都开始重视风险控制，成立了相应的内部控制部门并建立相应的内控机制，但往往会流于形式，没有起到实质性作用。一些商界失败的案例告诉我们，内控管理不到位，会给企业带来巨大的损失。也正基于此，我提出了“双内控”的理念。 何谓双内控 我喜欢把经营管理比喻成汽车行驶时的动力系统，把内控管理比作是汽车行驶中的制动系统。如果说总经理是掌握汽车方向盘的那个人，那么内控部门就是负责刹车系统的。总经理如果出现“违章”举动，内控部门就应该果断“刹车”，以确保一切业务能够依法经营。 企业的内控管理和经营管理应该是共生共存，始终既相辅相成又相互制约。如果只踩油门而不用刹车，汽车就会失去控制；如果只刹车而不踩油门，汽车只能停止不前。只有合理协调好刹车和油门，有机地处理好二者的关系，才能保证汽车安全行驶。换句话说，只有全面抓好企业的风险管理，才能实现企业的科学发展、可持续经营。 在山西证券管理内控部门之后，我逐渐意识到，内控要到位，必须有一套完整的理念和制度。有著名企业家此前提出过“分离制衡”的概念，我对此进行了些变革，实施控制与监控的分离式管理，也就是业务部门履行控制，内控部门负责监控，也就是我所提倡的“双内控”。 “双内控”的构成 高明的制度结构一定是全方位，无缝隙的，先将权力进行拆分，使权力独立运作，又互相制约。“双内控”各个环节的运作与此相类似。 一般来说，金融类企业内控部门主要有三大职责，即合规审查、风险管理、审计监督。其他类型企业不涉及合规管理部门的，但都有内控部门。双内控的构成，就是要研究由此成立的三大内控部门（合规管理部、风险控制部、稽核审计部）如何各尽其能，各司其职，各自按照自己的工作重点科学有效地履行职责。 虽然现在好多企业都有内控部门，但合规是做什么，风控是做什么，审计又是做什么的，多数人讲不清，混在一起，好像都是监控。我对三者的定位是，合规侧重事前的规范性，打个比喻，像是教练员，又像保健医生；风控讲究准确的预见性，未来风险有多大，多少白面应加多少水，需要提前预测出来，它像是一个边线员，又像体检中心。而稽核审计则强调导向的科学性，像是裁判员，又像健身中心。 举一个例子，2009年股市大跌，当跌到10%的时候，内控部门要求按规定强制平仓，业务部门提出了异议，但风控部门是边线员，要控制风险，强行要求在4000点平仓。后来股市一路下跌到2000点以下，我们避免了重大损失。 “双内控”的制度建立 依据双内控的原理，在企业管理的应用过程中，董事会、监事会、经营层以及审计机构相互之间必须达到独立制衡，这就需要设置独立的、专职的内控管理人员。如果有的企业规模相对较小，可以由一名内控管理人员兼任几家分支机构的内控管理员来履行这项职责。 一个配套制度必须是封闭督办制。各层级内控管理人员可以在权限范围内，独立对合规隐患进行跟踪、监控和督办。这个主要应用在银行、证券等金融机构。 其次，“双内控”设立了一套五连环操作模式。以“启动、过程、结果、反馈、跟踪”的“五连环”操作模型，来保证内控工作的严肃有效和快速反应能力。实践中，各公司可以根据日常审查、违规举报、上级领导安排等“启动”条件，对公司决策、业务等方面严格依序连环推进，但其过程与结果必须报告至公司最高决策层。 为了激发全员的积极性，我还将内控与考核挂钩，设立全员问责模式，稽核考核部负责全员绩效考核工作。具体操作中，重点关注主观故意、重复犯错和给公司造成损失三个方面，问责结果与考核直接挂钩，确属违规者罚款、本年度不得评先进、不予升职，情节严重者予以降职或降级(范文查查网)。 企业内控文化的最高境界是从总裁到普通员工都形成风险控制意识。只要让每一个员工都自觉在意识上成为内控的一员，企业的内控管理就可以实现由“被动”向“主动”的转变，并逐渐形成一种以风险控制为导向的企业文化。 在山西证券，多年来我们形成了“合规比创新更重要，风控比盈利更重要，规则比权力更重要，执行比规划更重要，防范比治理更重要”的风控文化，保证了公司的稳健发展，规范运营。企业史的正反案例都说明，内控工作绝不是公司的“绊脚石”，更不是公司的沉重负担，相反，只有形成完善的内控文化，才能带动公司整体经营管理的科学发展，实现基业长青。 安装造价员实习周记 安装造价员实习周记第一周周记到公司的第一天师傅问我在学校学了些什么，我一时竟不知怎么说。我跟师傅说学的挺广的，不过都不算怎么深入。师傅问我预算学得怎么样，我说没怎么深入，只是学的些基础。看来我得从头好好学习了。第一天，师傅拿了一套简单的建筑图纸给我，是前不久刚完工的小区的附带的幼儿园图纸。然后让我对照着《浙江省建筑工程预算定额》自己先计算该建筑的建筑面积。我先把定额中计