人力资源概论案例题解读.docx

2010年8月下旬，多家网站爆出《华为对抗〈劳动法〉的〈奋斗者申请协议〉》一帖，根据这份协议华为提供两种角色让员工选择：一种是奋斗者，但要自愿放弃年休假、婚假、产假，从而得到公司在年终奖、配股分红、升迁、调薪等方面对他们的倾斜；一种是劳动者，可以享受以上假期，但被取消年终奖、股票分红，同时升迁、调薪等均受影响。员工申请“华为奋斗者”，还需要在协议上添加“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假”这句话。华为此举被认为是，通过这样的协议，以员工自愿放弃的名义，使华为合理规避《劳动法》，规避潜在的法律风险。继2007年底工龄门事件后，华为以争议性的奋斗者协议再次引发外界强烈的质疑和批评。但在华为内部，该协议并未遭到强烈的反抗，很多人“自愿”选择要当“奋斗者”。此时此际，富士康正在实施大举内迁计划，而身处同城的华为却高歌猛进，再次展开奋斗者梦想。 　　【专家点评】 　　低调行事的华为，其内部管理的每一次变革都引起外界的强烈关注与争议，包括早前的放弃工号、重新上岗的工龄政策，以及这次的放弃休假权利的“奋斗者协议”，这与其一直以来所崇尚的以奋斗者为本的企业文化有密切的关系。“奋斗者协议”对“奋斗者”许诺在年终奖、股票分红、调薪、升迁等方面的倾斜，无疑是一种巨大的利益诱惑。因其奋斗文化，华为得以持续发展，无数员工无声地“被自愿”奋斗成为千万华为人。自愿放弃休假的“奋斗者协议”并非华为专利，在现今的很技术型企业中普遍存在，很多劳动者自愿成为奋斗者与老板一起分享企业利益。 　　劳资双方对劳动者特定权益作出特殊处分的“私了”性质的协议普遍存在，从法律上讲，在劳动关系中并不完全适用民法中的意思自治原则。华为“奋斗者协议”，实质是一种直接剥夺劳动者法定休假权利的行为，目的在于变相强迫加班，这样的协议疑似违反了劳动法的强制性法律规定，极有可能被认定为无效协议。企业若想与劳动者协商处分某些特定权利，首先应在劳动合同或规章制度中事先做出约定，并向劳动者履行告知义务，其次应保证权利放弃与损失补偿的公平性。否则，这样的约定或协议就沦为一纸欺压员工的不平等条约。 人力资源外包是近年来兴起的一种资源外包形式，由于其具有多方面优势而成为企业管理中的一项新兴内容。本文通过一个人力资源外包的失败案例，剖析了外包中来自人力资源外包服务商、企业经营安全、员工方面的风险以及文化差异的风险，并有针对性地提出规避策略。 　　一、案例背景 　　W公司，成立于1995年，是中国较早成立的专业人才公司。经过10年的时间，W公司不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，W公司通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，已经成为“中国最大的民营人才市场”之一。 　　随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工又抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，而管理层没有办法确切了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作。 　　各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。与公司一起成长“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下。公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩。而 W公司的核心优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势。同时，经调查发现：在美国，80%的企业将原来由企业人力资源部门承担的许多工作职能外包给专门从事相关服务的外部机构；在加拿大，95%的企业至少有一项人力资源职能外包，而55%的企业计划在5年内将更多的人力资源外包职能。为了集中精力于自己的核心业务，公司决定实行人力资源外包策略，将设计绩效考核体系的工作人力资源外包出去。之后，公司迅速采取了以下措施： 　　1.选择人力资源部外包服务商。为了使公司尽快摆脱困境，W公司迅速找到本地一家从事人力资源咨询的公司。在谈判过程中，W公司一味压低外包服务成本，而对咨询公司的其它状况未作详细考察，双方很快签订了外包服务协议。 　　2.设计新的绩效考核体系。协议签订后，咨询人员进驻W公司，针对各类岗位有代表性地进行信息收集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，咨询公司制定出W公司各岗位职位说明书，并在此基础上设计W公司的绩效考核体系。按照W公司管理层的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。 　　3.实施新的绩效考核体系。新的绩效考核体系完成后