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以看板拉动实现准时生产管理 碳素厂第一组装车间始建于1980年，是中铝贵州分公司碳素厂阳极生产的最后一道生产工序，担负着为电解铝厂生产组装阳极的主要生产线之一。该车间的生产工序为一条ECL组装生产线、一条外浇铸生产线、一条残极破碎生产线和电解质破碎生产线。 该车间的ECL阳极组装自动线为引进日轻株式会社的一条组装线，为贵州铝厂二期电解铝配套的生产线，同时配有一条残极破碎生产线和一条电解质破碎生产线。该生产线为自动化程度较高的一条生产线，拥有153台单机设备和108台ECL小车组成。而另一条外铸生产线为1985年所建，该生产线为人工浇铸线，主要靠天车进行吊装，人工辅助作业，该生产线设备简单、产能低，但较自动线而言，该生产线柔性较大，能适应不同品种碳块的浇铸。 一、看板拉动式管理模式形成的背景和基本内容 （一）看板拉动式管理模式形成的背景 2002年以来，由于电解强化电流的需要和阳极碳素技改的需要，碳素厂阳极生产全面由D型阳极取代A型阳极。由于D型阳极在长度上比A型阳极多出100mm以上，导致原一组装ECL自动线不能进行D型阳极焙烧块的进线组装工作，由此，必须将原ECL阳极组装线进行停产改造。为了保证向电解供极的需要，一组装车间将闲置两年多的外浇铸生产线重新进行局部改造后重新启动，以确保一组装自动线停产改造期间电解供极的需要。 2003年底，随着电解精铝异地改造工程的逐步完工，精铝槽投入运行后，由于精铝石墨阴极碳素环的消耗较高，且该阴极碳素环也是导杆和石墨环用磷生铁浇铸连接而成，由于该精铝用石墨阴极的组装生产只能用外浇铸实现，无法进行自动线浇铸，由此，该生产任务交由一组装进行。 在进行外浇铸线生产的过程中，一组装车间面临着两大难点，一是成本任务重，主要是车间成本计划降幅大，且精铝石墨阴极生产没有成本指标计划，必须用D型阳极的成本指标来分担精铝阴极的消耗；二是精铝阴极的需求变化较大，交货时间要求高，很难实现计划性。另外，精铝电极浇铸的固定费用分担较大。 面对挑战，车间经过广泛调查研究、分析、思考，认识到，虽然生产组织协调困难，但是我们也有一定优势：一是有一支历经多年磨难，能打硬仗、善打硬仗的员工队伍；二是有一支专业能力和敬业精神较强的技术人员队伍；三是有一个事业心强、经验丰富、团结的领导班子；四是结合碳素厂精益生产管理工作的试点，为我们进行管理创新提供了理论依据；五是有分公司、分厂的正确领导。由此，车间提出了以精铝石墨阴极生产带动D型极生产，达到生产的准时化和柔性化，确保电解供极和降低生产成本的任务。 （二）看板拉动式管理模式的理论依据 精益生产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化、能准时进行的体系。为了实现同步化生产，开发了后工序领取、一个流生产、生产均衡化、固定变动生产线等多种手段。而为了使这些手段能够有效地实行，精益生产方式又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。 看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在丰田公司初建阶段，丰田公司的创始人丰田喜一朗就提出了“非常准时”的基本思想。这一思想是实行看板管理的原则和基础。50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。他认为，可以把超级市场看作是作业线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。顾客（后工序）来到超级市场（前工序），在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品（零部件）。超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需要，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上（当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，戴有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充）。 看板作为一种生产、搬送指令的管理工具，经过几十年的发展和完善，在生产与运作管理方面发挥着重要的作用。其主要机能可概括为：1、生产以及搬送的作业指令；2、防止过量生产和过量搬送；3、进行“目视管理”的工具；4、改善的工具。 看板是用来组织生产、传送信息的一种手段。如果制定看板的使用方法时不够周密，生产就无法正常进行。从看板的使用方法我们可以进一步领会精益生产方式的“拉动式”生产的独特性。在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。传送看板相当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。它只在作业点与其出口存放处之间往返。如果生产看板专用盒中的看板数量变为零，则停止生产，即不会延误也不会产生过量的中间库存。 （三）