黑带案例3.docVIP

Six Sigma 緣起 1970年代日本松下電器要求供應商達 成PPM 的品質水準。 在1981年Motorola總裁Bob Galvin提出5年內挑戰企業績效提高10倍的經營策略。 1985年Bill Smith發表一篇論文總結 其研究的結果：『假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會 失效。』 1988年Motorola贏得美國國家品質獎，其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效 ，於是Six Sigma成為國際品質標竿。 1990年M. J. Harry發表一篇論文《The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola》，引起總裁Bob Galvin的重 視 。 1993年Harry離開Motorola參與 Six Sigma Academy總裁R.Schroeder的團隊 。 Harry及Schroeder經十年的努力改善 及闡明Six Sigma的突破策略，Six Sigma Academy成為主導Six Sigma 訓練及導入的 機構。 1995年Welch宣佈開始導入起，從信用 卡事業部到飛機引擎事業部的每一個作業都以達到Six Sigma為目標。 2000年1月福特汽車宣佈全面導入 Six Sigma 。 ?Six Sigma 基本原理 ? 所謂Six Sigma就是以品質計量為技術觀點，對每一製程、產品、服務的每一作業而言，發生缺點的機率每一百萬的機會中不到3.4次，即為3.4 dpmo (3.4 defects per million opportunities)。例如，每一份郵件的遺失，每一外科手術的失敗，每一次醫師處方的錯誤，航空公司每次飛航降落的失誤，製造過程中每一作業的不良，組裝產品每一 零件的缺點，…等等。 ?Six Sigma 導入要領 Six Sigma活動是組織最高當局主導的改善活動，例如GE CEO(Jack Welch)、Motorola(Bob Galvin)及AlliedSignal(Larry Bossidy)，以有系統的方式推廣到管理及作業 各階層。 解決問題以製造中心開始，尤其以降低成本及浪費、提昇良率及增加產量為述求重點，以此強調重視客戶 的需求。經有成效，則逐漸推廣到非製造部門的重要問題。 直接衡量品質、成本、交期及產量的績效為計量的重點，同時以財務數據評估專案的重要性，以為選定專案 的依據及評估實際的成效。 一個典型的專案績效以每年節省或增益五萬美金為目標，以AlliedSignal為例，初期專案利益超過一百萬美元。 實際執行專案活動的主要人員，如小組領導，大約佔其工作時間的50%~100%(在其他小組成員的協助下)。這些人員的職稱各家說法不一，Motorola及GE稱為黑帶(Black Belts)，AlliedSignal稱為製程改善大師(Process Improvement Masters)或Polaroid稱為降低變異領導(Variation Reduction Leaders)。一般稱為黑帶。 黑帶的培訓包括Six Sigma的執行步驟DMAIC及高等的統計計量方法，密集式的4週課程。 ?導入初期的教育訓練課程通常由外部專家負責，受訓人員包括未來的黑帶、黑帶大師、統領及公司內部的統計專家。黑帶大師最後承擔內部黑帶的培育工作並負責參與顧問、教育訓練及專案審查的工作。 初期專案的完成後(一個專案的期間最好3~6個月間)，小組領導(黑帶)再開發一新專案，重複展開DMAIC的步驟。同期間一個小組領導(黑帶)可負責幾個專案並向管理階層報告。 Six Sigma使用的技術與傳統的改善技術也沒什麼差別，但是它為何有如此可觀的優勢，如下說明： 系統化的應用統計工具VS.無關連的使用 它們。 以DMAIC的程序運用統計工具VS.大學統 計課程的解習題方式。 強調降低變異的重要性VS.只知用什麼方 法估計及檢定較精密。 以歷史資料庫方法來驗證問題點VS.直覺及經驗。 開發出通行國際的標準術語、品質指標及工具。 ?Six Sigma 與QS-9000的連結 ? ISO-9000系列標準是要求全世界任何組織能以最基本的系統來建立產品或服務的一定的品質水準，ISO-9000以文件的方式証明一個組織說的跟作的是一樣的 (Doing what it said that it was doing)。QS-9000將它提高到更高的水準，除了品質系統要求的QS-9000條文外，還包括MSA、SPC 、PPAP、FMEA、APQP及QSA。汽車產業以同一系統要求供應商建立品質管理及保證制度，大大減少供應商的文件負擔。 ? Six Si