（企管）第章供应商管理.pptVIP

新的管理思想变革，如供应链管理要求采购方式进行变革，现代企业间的战略联盟与伙伴关系，使得企业的采购活动从关注内部管理，向更加关注供应商管理方向转变； 供应商管理越来越受到企业的重视，供应商管理过程包括供应商信息收集、供应商审核体系的建立，供应商谈判、供应商绩效考评等系列工作。 供应商选择是个决策的过程，可以借助科学的决策模型和决策系统来完成。 供应商审核体系越来越严密，各企业需要根据自己的特点，借鉴先进企业的经验，建立自己的审核指标。 本讲总结 复习思考题 1．企业的供应商应如何分类管理？ 2．同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？ 3．对一个供应商的评价应该用哪些指标？请建立指标体系并进行分解？ 4．试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？ 5．你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？ 6．通过上述案例的学习，总结先进的企业在处理供应商的关系方面有哪些共同的值得借鉴的经验？ 7．概括地讲，企业与供应商间的关系有两种： 一是竞争型交易关系；二是伙伴型交易关系。 你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？ 四、供应商关系管理引例通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了1994、1995年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。 外包的兴起 [实例]台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后： 库存时间从100天降到50天； 资金周转率提高了一倍； 新产品提前上市一个月； 产品也更能满足消费者个性的需求。 “外包”（Outsourcing） 指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 实 例 意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是“外包”给发展中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元。 外包后的关键——供应商关系管理 日本的供应商---汽车制造商关系 美国企业供应商数目减少的趋势 供应商关系供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。 供应商关系的类型 1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型 2、重点供应商和普通供应商 3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 供应商关系谱 企业如何去管理和控制供应商 完全竞争控制； 合约控制； 股权控制； 管理输出； 建立激励机制。 试分析以上各种方式的优点、缺点和适用条件 举例，Pepsi公司与Taco Bell、Pizza Hut、KFC饭店建立垂直一体化关系，确保能为这些饭店提供商品配送业务。而Coca-Cola公司由与McDonald’s建立伙伴关系，而不是进行垂直一体化，也收到同样的效果。 单源供应(Single Source) 单源供应适用条件： 按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应； 某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道； 工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应； 产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。 单源供应的优点： 节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系； 更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。 单源供应的风险 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力； 供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求； 企业本身不容易更换供应商。 联盟和伙伴关系案例：宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系 全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴。 马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。 两家公司