第九章薪酬和福利管理.docVIP

第九章、薪酬和福利管理 一、教学目标：1.解释有效的报酬系统怎样提高组织的竞争优势；2.了解有关薪酬系统公平的基本概念；3.描述组织怎样才能建立一套公平的薪酬系统；4.了解与组织薪酬体系相关的基本设计理念； 5.理解各种福利津贴的选择及其实行。 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。一、薪酬和津贴与竞争优势联系起来 组织必须能够随着市场而灵活变化，这就要求薪酬计划必须更加灵活。 ——卡内·麦吉 （Karhryn Mckee ）???????????? 引例：拜尔公司薪酬的战略重构 拜尔（Bayer）公司的例子很好地说明了一个公司的战略目标和它的薪酬系统之间的重要关系，拜尔公司的经历和所采用的过程也表明了薪酬体系如何与公司的文化相匹配。 拜尔公司是拜尔集团的一个子公司，拜尔集团是一家以德国为基地的全球化学公司。拜尔公司是几年前通过兼并三家不同的公司组建而成的，这三家公司都有各自的市场、产品和文化——莫拜（Mobay）化工公司、迈尔斯（Miles）、爱格发（Agfa）。拜尔公司的执行经理人员都认为公司的薪酬体系是形成新公司文化的重要组成部分，而新公司文化则反映了新公司在战略计划过程中所形成的价值观和远景。三家公司一旦形成了一家新的公司，新的组织结构就形成。该结构的层级和层次很少，这样可以使拜尔的员工自由地在公司部门之间甚至国际间流动。 拜尔和当今的许多公司一样，对员工的具体工作进行付酬。但他们希望对员工在组织中能够扮演不同角色以及在工作之间进行流动的灵活性进行报酬。同时，拜尔的执行经理们还想建立一个能够与拜尔即将形成的主流文化和价值观紧密联系的简单的薪酬系统。 拜尔公司设立了一个由公司的福利副总裁领导的14位经理人员形成的工作团队，开始了薪酬系统的转型。该团队称为工作建议委员会，目标是提出建立一个与新公司更匹配的工作评估体系所需的过程。工作评估是确定工作（与其他工作相联系）内在价值的一系列过程，工作评估曾在三家公司的两家做过，使用了传统的评分体系，另外一家从没有进行过正式的工作评估体系。 委员会首先找出当前评估系统的优点和缺点，老系统的许多方面效果还是很好的，特别是经理人员和员工都参与到工作评估的评分工程中。但委员会也指出现在的评分因素和范围太任务化了，没有反映新组织文化所强调的灵活性。而且，还必须更多地考虑员工的能力，而不仅仅是他们的工作和预算责任。 通过一家大咨询公司一段时间的帮助，以及一系列的会议，委员会决定重新设计公司的工作评估体系，并集中注意力于员工的工作价值能力。新的工作价值包括： ·改善机会 ·贡献 ·能力 ·经验和复杂性 ·领导和综合的能力 ·建立关系的技能 委员会针对这六项因素确立了评分等级和分数。形成新的具体因素和评分点的过程花费了大约一年的时间。通过一段时间新老两种体系的共同使用，对新的体系进行检验后，又做了一些调整，最后用新的体系评估了一部分有典型性的工作，并把结果与老体系进行对照，而不是把所有的工作都重新评估一遍。 对该新的工作评估体系的最终检验步骤是该体系在整个公司的推广和使用。根据经理和员工的反馈，该系统运行良好。拜尔的工作评估体系成为薪酬体系和所形成的新的公司文化价值观的联系方法之一。薪酬计划也支持公司的战略，随着拜尔的成长，员工也得到越来越多的好处，这符合拜尔的战略目标。 薪酬决策必须战略地进行。组织的很多资金都花费到与薪酬相关的活动上，因此组织的高层管理人员和人力资源经理人员都必须使薪酬与组织的战略和目标相匹配。国际产品和服务市场的变化引起了组织思想、战略和目标的变化，渐渐地，组织也认识到薪酬观念也必须变化。拜尔公司就是一个很好的例子。一个新公司中常有的报酬实践常常与成熟的、官僚组织中的报酬实践有很大的不同。例如，如果一个公司想创建一种积极创新的、有企业家精神的公司文化的话，它就会提供奖金和期权等项目，使员工参与到公司的成长和发展中来，相对的，基本报酬和福利就会设定在中等水平。然而，对于大规模的、稳定的公司而言，更常见的是高度结构化、标准化的报酬和福利项目。 组织的薪酬体系必须与组织的目标和战略相联系，就如本章开头拜尔公司的例子所指出的。但是，薪酬也必须平衡雇主对员工的期望收益和成本，一个组织中的薪酬计划必须有以下四个目标： ·符合所有相关的法律和规则 ·对组织而言是有成本效用的 ·内部、外部以及员工个人之间都是公平的 ·能够提高组织绩效 对雇主而言，薪酬成本必须处于这样一个水平，即既能保证组织的竞争力又能对员工的知识、技能、能力和绩效给予足够的报酬。要平衡这些方面，从而使雇主能够吸引、留住员工，需要考虑各种各样的薪酬类型。 （一）整体薪酬的概念 薪酬从整