第四章组织设计解决方案.pptx

第五章 组织结构设计 传播与设计学院 周懿瑾 组织结构是将时间、地点、部门、人 员、资源构成一个关系网络或协作系统，以实现组织目标 设计组织结构是执行组织职能的基础 组织设计指对组织结构进行设计 组织设计的含义 三个和尚没水吃 整体小于各部分之和 整体大于各部分之和 三个臭皮匠胜过诸葛亮 要素组合方式不同，就会出现要素间的 配合和协同关系不同，从而有不同的效果 通过组织工作，使组织形 成整体力量和放大效应，来实现单靠个人无法实现的目标 组织设计是要干嘛？ 1–4 来源：Web设计师Manu Cornet （1）有明确的组织目标； （2）有明确的分工、合作关系及其相应的 分工机构、部门或人员； （3）有明确的按不同层次与任务划分的职 务、责任与权力； （4）有相应的规章、制度、约定及既定的 秩序 组织基本特征 组织设计的任务 提供组织结构图 编制职务说明书 明确某个职位的工作内容、职责和权利，与其它部门或职位的关系，担任该职务所具备的条件 表明各种管理职位或部门在组织机构中的位置及相互之间的关系 组织结构设计的基本方法 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能，关键环节。 1–8 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 2017-4-11 10 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层级：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。 例： 福特汽车公司，15层；本田汽车公司，5层。 幅度4 层次6 管理人员数 1365 干群比 （1：4） 管理幅度与管理层级的互动： 类型 监督控制 上下级沟通 信息传递 管理费用 锥形 严密、干预多 多、迅速 缓慢、失真 层次多、费用高 扁平式 迫使上级授权、定政策、选好下级 少、上级负担大、要求高、易失控 迅速、准确 层次少、费用低 两类组织结构的特点 扁平的组织结构形态 优点： 有利于缩短上级距离，密切上、下级关系。 信息纵向流通快。 管理费用低。 被管理者有较大的自主性 缺点： 主管人员负担重。 直接上下级沟通少不能严密地监督下级，有失控的危险。 同级之间沟通困难。 优点： 便于监督，便于控制。 直接上下级沟通迅速，易于协调。 缺点： 信息传递慢，可能失真。 管理成本高（管理人员多、设施多、协调工作量大） 上级可能过多地过问下级的工作，会影响下级人员的积极性。 锥形的组织结构形态 管理幅度的确定 管理幅度设计的影响因素： 15 锥形和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，锥形结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用锥形组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。 唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 2017-4-11 18 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 2017-4-11 19 影响集权与分权的主要因素 如事业部制，根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式 核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 RD 采购/物流 销售网络 人事管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 + 总部组织机构的管理 1–21 不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 控股类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制