04 第四章 组织结构与设计.ppt

普通高等教育“十二五”规划教材 机械工业出版社 第四章 组织结构与设计 1.掌握组织结构的含义； 2.理解组织设计的原则和过程； 3.理解影响组织结构设计的权变因素； 4.熟悉组织设计的基本要素； 5.掌握管理幅度与管理层次之间的关系以及管理幅度的影响因素； 6.掌握几种常见的组织结构类型，并了解其优缺点。 知识目标 第一节 组织结构与设计概述 组织结构，是指表现组织各部分排列顺序、空间位置、集散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它决定工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是执行管理任务的基本体制。 组织设计，是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。 一、组织结构与组织设计 组织结构设计的六要素 工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 工作专门化 20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。 通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。 　　进行分类主要是根据活动的职能。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。 根据组织生产的产品类型进行部门化 根据地域进行部门划分。 根据生产过程进行部门化。 根据过程部门化适用于产品的生产，也适用于顾客的服务根据顾客的类型来进行部门化。　　 命令链 命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。 权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。 职权：授予职位的权利。是下属认可的，有纵向结构。 职责 授权 控制跨度 指向管理者汇报工作的员工的数目。 过宽——主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。 窄，在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制。3个缺点：第一，管理层次会因此增多，管理成本增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 影响管理宽度的因素 1、领导者及其下属的素质与能力 2、领导给下属授权的明确度和适宜度 3、计划工作水平，即计划制定的质量和组织计划 4、外部环境和内部条件的稳定性 5、控制标准的利用和控制的有效性 6、信息沟通的方法及其效能 7、个别接触的数量，即领导者与其下属面对面地交换意见的次数 一、人的因素 二、管理工作水平 三、外部环境和自身的变化速度 集权与分权 　　集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，员工与决策者隔膜较少。 　 集权更有效率 分权更有效率 经营环境比较稳定 经营环境复杂，不确定性很大 基层管理者尚不具备独立决策的能力和经验 基层管理者拥有决策的能力和经验 决策结果对组织有重大影响 决策结果对组织利益的影响有限 组织正处于危机状态 组织在地域上比较分散 决策的有效执行对下属依赖性不强 决策的有效执行有赖于下属的积极参与 过去主要聚焦在产品创新，现在是让每个人都成为创业者。有一个项目，过去要通过上级审批才能做。现在，员工可以自己做。他们可以成立一个创业公司，资金