勿以重金挽留员工（DOC6页）.docVIP

勿以重金挽留员工 通过提供更好的薪资福利来挽留有价值的员工，无论从员工士气到薪酬结构方面都对企业危害甚大。 Scott Hays 著 编者按：无庸质疑，在我们做工作诀择的时候，钱起着举足轻重的作用。因此，当雇主想挽留员工时首先想到的是钱。但钱真的能笼络住员工的心，让他们死心踏地地为你服务吗？ ? ? 根据一项民意调查显示，当员工被问及他们最看重工作中的什么，或什么使他们对工作感到满意时，所有答案中钱远远排在后面。而且正如本文所述，即使你用钱成功地挽留了员工，但如果处理不当，潜伏危机的爆发也足足摧毁你留住员工所带来的价值，那么，钱究竟在什么情况下才能显示其魔力？本文作出了剖析。 ? ? 广告销售代表Lisa Kramer（克雷默）绝对没有料到，当她表示将跳槽到另一家较小的出版公司时，其所在公司Advanstar Communications（编者译：优星公司）的上司会向她开出优厚的薪资来挽留她。她对公司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理层目光短浅，即使她已为公司服务了4年，但公司始终没考虑给她加薪。 ? ? “当时我们的杂志刚刚改名，”克雷默说，“销售工作非常难做。而且，我对许多做法都不满意，尤甚的是，公司开始用更多的钱招揽经验比我少的新人。我想远离这些不愉快。” ? ? 然而，优星集团的督印人Michael Forcillo（迈福尔）却希望她留下。最初，他也因有别人能赏识克雷默的才干而替她高兴，但他很快就意识到，找人替代她比适当提高她的薪酬将她留下所花的成本更大。 ? ? “作为经理人，应当尽可能保持人员的稳定，”迈福尔解释道。“事实上，克雷默的报酬与其业绩确实不符。而且我也担心，在这种人才短缺的市场，我们能不能找到适当的人选来代替她。”于是，他向她提供了“高于”竞争对手21%的涨幅。 ? ? 克雷默接受了这一条件。“当优星向我提出这一提议时，我的负面情绪仍未得到排解。不过既然我还没有与另一家公司签订协议，”她说，“那我不妨留下，或许情况能有所改善。” ? ? Romi Arnold（阿诺德）是优星公司负责招聘与人力资源的经理。她说，在用待遇留人时，公司并没有明确的政策规定，各个业务部门可以在本部门的预算范围内灵活掌握。 ? ? “每个经理都有权对这类问题作出决策，”她说，“如果一名雇员确实在寻找工资更高的工作，同时这也是他离开公司的主要原因，那么，考虑到更换人员所需的高额费用，给他开个高价是可行的。但在我看来，大多数员工跳槽并不仅仅是为了钱。通常，还有其他的潜在问题是靠金钱解决不了的。 顺势策略 ? ? 根据谈判对象的不同，用好的待遇来挽留员工既可能理顺雇员与雇主之间的关系；也可能使之恶化。理想的话，员工会因此而打消去意。这也许意味着多付钱。但如今更多的情况下，企业会给这些员工提供如弹性工作时间和更多的假期等福利。然后，成功与否就只看双方是否能相互重新作出承诺了。这就是顺势挽留策略，一位经理说道。企业采取这种策略，主要是因为这会比大费周章、大洒金钱寻找新人来得简单。 ? ? 从表面上看，这种留人方式似乎为雇员与雇主获得了双赢。但是它也有其负面影响，主要有如下三方面： ? ? 首先，这会使员工屡屡以另一公司相要挟，以期从本公司获得更好待遇。 ? ? 其次，你会引起其他也想获得更好待遇的雇员愤愤不平、士气低落。 ? ? 第三、这会使企业内部薪资结构遭到严重破坏。 ? ? 这种方式是圆满成功还是适得其反，很大程度上取决于你是光靠钱来解决当前的问题，还是在营造忠诚、员工对工作的兴趣和使员工对公司及公司的目标作出承诺。 ? ? “这两种结果我都见过，”优星公司的阿诺德说，“我们有些员工在接受了公司的条件后仍在这里工作了多年，而另一些虽接受了条件，但不到六个月就离开了。经理们应能充分感知每个员工对公司的投入情况。只有这样，一旦出现变故，他们才不会感到措手不及。” 打破规矩 ? ? 就在两年以前，如果思科公司（Cisco System lnc.）的两万多名员工中有谁提出辞职，公司一般是不会找其商谈以挽留他们的。但现在，随着人才的走俏，这一电脑网络公司正重新考虑其策略。 ? ?“在企业竞相网罗精英的情况下，你自然希望牢牢抓住你的人员，”公司的全球劳资董事Norm Snell（斯内尔）说，“这不是说我们会挽留每一个要求加薪的雇员。但是，如果他们对公司的长期发展至关重要，我们就会让他们明白，他们离开公司会有什么损失。我们发现，在许多情况下，员工不会总考虑未来的提升、福利和奖金之类的事情。” ? ? 斯内尔声称，在过去的一年中，因为他“使员工意识到留下来的种种好处，以及到别公司的潜在风险，”他已几次成功地说服员工留下。“在大多数情况下，这不是钱的问题，”他解释道，“而是因为他们觉得现在的工作缺乏挑