你不知道的日本人.docVIP

很多人的印象中日本人工作勤勉認真，埋頭苦幹效率高，而且任勞任怨，這在30年前日本經濟最蓬勃的80年代的確如此。實際情況是現在日本企業不思進取效率低下，已經影響到日本企業的發展。日本企業最為人詬病的就是“終身雇傭制” 和“年功序列工資制”。前者是1918年，松下公司創始人松下幸之助提出，大意是松下公司絕不解雇“松下人”。如此企業可以穩定員工隊伍保留優秀員工，員工得到保障對企業更加忠誠，雇傭雙方都受益。 ? ? ? ? 此種用工模式被眾多日本企業仿效，成了約定俗成的企業慣例，為二戰後日本經濟迅速恢復發展貢獻甚巨。終身雇傭制度有很強的穩定性，優秀員工得以保留，避免了人員流失，勞動力有保障。二戰後日本企業普遍採用此種制度，企業從學校畢業者中募集人才，獲得聘用一直工作到退休，企業儘量避免解雇員工。但是，日本終身雇傭制只是企業的用工制度，國家法律並沒有相關規定。除終身雇傭制度，日本企業還實行“年工序列制度”。 ? ? ? ? 整個50年代到70年代，隨著日本經濟增長繁榮，產生勞動力不足和人才短缺問題，理由不言而喻大量日本年輕男性，在二戰中被消耗掉了。由於，人口的結構性問題，企業用工不足現象嚴重，很難在短時間內得到改善。因此，日本企業為了挽留優秀人才，穩定企業生產隊伍，防止員工流失，實行了所謂“年功序列制度”，簡言之就是“論資排輩”。根據員工的學歷工齡決定工資的多少，工齡越長工資高，職務晉升快，工齡短工資低，晉升機會靠後，學歷能力相同，工齡長者為先。工齡指在同單位連續工作的年數，不同公司的工齡不能相加。 ? ? ? ? “年功序列工資制”增強企業的凝聚力，防止經驗員工技術骨幹的流失，穩定了企業的發展。由於工齡只計算同一公司企業的服務年限，跳槽對員工來講損失很大，一旦進入新單位工齡從頭算起，年均收入不增反減。況且，日本的社會保險制度以公司企業為單位，養老金由企業和保險公司共同負擔。保險金的一半按比例從職工月工資中扣除，另一半由企業主交納。換工作後要將前單位繳付之養老金，轉到新公司牽涉相當複雜的手續。傳統的武士道精神講究忠誠，工作上就是對公司的忠誠。經常轉工會受到新單位老員工歧視，新公司有機會也是自己培養的人才優先。新公司覺得此人必不可靠，將來說不定會再離職他去。日本企業講究忠誠度以公司為家，當企業遭遇困境時，員工會與公司共渡難關，主動放棄獎金降工資共渡時艱。 ? ? ? 問題是公司企業分配制度上的平均主義，最終必然導致日本企業的“大鍋飯”現象，進而產生各種不可避免的弊端。在不嚴重違反公司制度紀律，不出重大責任事故，不主動辭職的情況下，工作直到退休不會被解雇。工資收入靠工齡不看能力，必然導致工作積極性受壓制，員工主觀能動性不高，不思進取缺乏效率。過於強調集體主義的環境下，個人才能和創造受到壓制。人才缺乏流動性，有才能資歷不夠，很難得到重用，影響了個人積極性。員工的積極性創造性，主觀能動性被消磨殆盡。基本上是領導，上級和前輩如何指示，下級明知道有錯誤都照做不物，絕對不會對問題檢討糾正。上下級等級森嚴缺乏溝通，相互間是命令和被命令的關係。 ? ? ? ? 日本企業普遍來講冗員充斥效率低下，在工作上不求有功但求無過，遇到問題相互推諉，決策過程漫長。企業管理死板缺乏靈活性，往往稍遇變化就無所適從。大小事務依賴領導上級，員工普遍缺乏積極性，做多做少一個樣，做好做壞差不多。優秀員工即便工作能力再強貢獻再大，晉升和工資收入也要看年資，相反能力差的員工，就算效率低下水平低，收入也相差不遠。日本企業沒有獎勤罰懶的管理傳統，因此很多日本員工情願混日子。表面上看是工作勤勉加班加點，實際上“磨洋工”混加班費，嚴重缺乏效率和競爭力。很多能力強效率高的員工，甚至會受到孤立和排斥。 ? ? ? ? 就以日本引以為傲的製造業為例，日本企業由於90年代的廣場協議，日元大幅貶值之下大舉遷居海外，在中國及東南亞國家大力投資建廠，二十年來日本企業在海外，培養了大批有技術有經驗，能力強效率高的海外員工。相反，日本本土製造業隊伍老化人才流失，年輕人也不再願意投身製造業。所以，現在日本企業不但嚴重依賴海外市場，而且更依賴海外的生產隊伍，依賴海外的高效率低成本。日本製造業由於生產成本過高，生產效率低下，缺乏勞力人才等原因，即便重歸日本也不可能再有所發展。日本企業多年來都是將海外生產所得利潤轉到日本國內，並且以其維持日本國內企業的運作。 ? ? ? 日本企業體制日漸僵化，死氣沉沉缺乏創造性。隨著90年代經濟泡沫的破裂，日本經濟常年不景，日本企業對維持終身雇用制度和年功序列，變得進退兩難。據日本厚生勞動省的調查顯示，接受調查的591家企業中，9.5%的企業表示堅持“終身雇傭制”，而38.3%的企業覺得不需要。但是，一方面為了維持企業的穩定，不得不保留相當部份終身雇員，即所謂“正社員”。日本員工