六标准差之战略创新案计划的选择与执行.docVIP

六標準差之戰略創新：專案計劃的選擇與執行 The Strategic Innovation of Six Sigma: An innovative way to select and implement the project 潘浙楠 國立成功大學統計學系 摘 要(Six Sigma)係繼全面品質經營(TQM)後的一個管理方法它以財務績效為評量準則透過一套完整訓練，關鍵字：壹、緒論Six Sigma)管理於1987年在當時美國摩托羅拉(Motorola)公司執行長Bob Galvin領導下正式推出，旋即受到美國國家品質獎的肯定。奇異公司於1995年更展開全面的實施，積極地將推展到所有重要關鍵的製程上，成效顯著，造成國際的大轟動，蔚為二十一世紀最受矚目的管理熱潮。的成功因素及實施模式亦紛紛進行熱烈的探討與研究reakthrough thinking)。創新對個人或組織均可產生關鍵的影響，當改善活動進入維持(maintenance)階段或已到了生產/服務成本無法再進一步降低的瓶頸(bottleneck)階段，此時藉由產品/服務的創新、系統/流程的創新或制度的創新所開創的新系統(New system)會為企業帶來意想不到的突破與收獲。例如人類早期使用鍋灶煮飯，影響飯粒品質/可口程度的因素有柴火的多寡，燃燒時間、米粒與水的比例等，實驗設計/品質改善計劃有助於找到此一舊系統的最佳因子水準組合。但飯粒品質的改善在電鍋/電子鍋(新系統)的發明問世後又進入了一個新的境界，這就是改善與創新最大的區別，如圖1所示。 圖1 創新與改善之區別藉由上例之說明，可知改善是針對舊系統的改良(refinement)以提升其品質/效率。而創新則針對舊系統的限制作進一步地突破與變革(change)，改變其生產功能以期增加新的價值，吸引更多的顧客、創造更大的利潤。任何企業的永續經營均離不開顧客，既然六標準差是一個以資料為導向的流程管理，因此在選擇六標準差或精實六標準差(Lean 6σ)專案計劃之前，我們有必要對企業流程管理系統(business process management system)作一剖析，如圖2所示。  圖2. 企業流程管理系統 此外，SIPOC(supplier, input, process, output, customer)則是任何企業供應鍵或價值鍵(value stream)上的五大組成要素。一般而言，在選擇/定義6σ專案計劃時，我們必須聆聽顧客的聲音/期望(customer voice/focused objectives)，找出對顧客而言的關鍵輸出(critical to customers)，再透過流程分析(process flow chart)找出影響關鍵製程 (key process)的品質衡量指標(quality characteristics)。在定義出影響內部關鍵製程的品質衡量指標後，我們可針對製程之現況進行製程能力分析(process capability analysis)。找出顧客期望與目前製程(existing process)間之缺口(gap)，即可著手定義六標準差之專案計劃。聆聽顧客的聲音，將顧客的期望轉成設計及製程上的要求/規格，即所謂的品質機能展開(quality function deployment)。至於顧客未提供要求的KPI，企業亦可透過標竿分析(benchmarking)找出其主要競爭對手的KPI，再進行缺口分析(gap analysis)，以定義六標準差之專案計劃。 專案計劃選取的準則 本人參考Eckes(2005)在其Six Sigma Execution一書中所列舉下列執行六標準差方案之八個步驟，並依個人推動六標準差之經驗加以進一步闡釋： 定義企業的策略性目標：業者可利用標竿分析及品質機能展開進行製程現況之缺口分析 找出企業的關鍵製程：業者可利用流程圖、製程轉寫(process mapping)，要因分析矩陣(cause-effect matrix)及失效模式影響分析(FMEA)等手法找出關鍵製程。 確認製程擁有者(process owner)：業者可利用customer-supplier模式(C/S model)及需求分析釐清process owner、supplier及customer間的關係及其需求。 決定可衡量的關鍵績效指標(KPI)及可量度的工具(metrics)：平衡計分卡(balanced scorecard)不失為企業製訂策略性目標之量度工具。 針對KPI進行相關資料的蒐集。 一般而言，專案選取的準則(Selecting criteria)可分為 1. 企業效益準則(Business benefits Criteria) (a)?? 對外部客戶及其需求