启迪-浅谈如何构建公司培训评估管理体系.docVIP

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅谈如何构建Y公司培训评估管理方法 姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 浅谈如何构建Y公司培训评估管理体系 摘要：Y公司是国内一家知名的化工行业上市公司，企业主营业务分布在煤炭资源丰富的西部地区。过去十年，搭乘国内经济的高速发展列车，企业度过了最好的发展阶段。但由于地处欠发达的西部地区，企业管理水平总体不高，存在很多亟待解决的问题。本文从分析Y公司的培训规划、培训组织和培训评估入手，结合当前国内外先进企业培训效果评估的若干方法，谈谈如何构建适合Y公司企业发展的培训效果评估管理体系。 关键词：培训 效果评估 管理 一、引言 当前，Y公司培训工作由人力资源部牵头负责，从培训内容上分企业文化培训、业务技能培训和管理艺术培训三个方面，从培训层级上分公司级、事业部级和班组级三个层次。公司各级领导对培训工作非常重视，每月初前三天由人力资源部培训主管总结公司上月公司的培训工作，并收集各部门本月的培训计划，一般会在当月的5号前将公司领导审批通过后的培训计划返还到相关部门，并以此作为当月公司培训工作开展的依据。公司各部门也会依据月初制定的培训计划来开展各项培训工作，但苦于一直未能找到科学的培训评估方法，使干部职工看不到培训带来的效果。 二、Y公司的培训效果评估状况 Y公司人力资源部要求各级部门组织的培训做好培训后的评估工作，并制订了统一的培训课程评估表样表，例如下表1《煤棒机操作与维护保养专题培训课程评估表》（以下简称“Y公司培训评估表”）。每场培训的组织人员配合当期的培训老师，在培训结束时将培训评估表分发给受训人员填写，并将填写后的评估表交到人力资源部。期初人力资源部要求评估表先给授课老师打分，再给受训对象所在部门的领导审阅后，由培训组织人员结合授课老师和部门领导的意见，写成培训报告，再报给人力资源部。然而由于受训人员水平参差不齐、授课老师又没有相应的考核标准，部门领导以工作繁忙为由很少具体过问培训工作，所以这些措施最终因为种种原因都无法得到有效落实。 表1 Y公司培训课程评估表 当然大部分授课老师能运用各种各样的授课技巧，制定PPT课件、运用多媒体工具、或课堂提问、或课堂演示，丰富了培训方法，提高受训听课的参与积极性。而对于一些理论性较强的培训课程，比如新员工入职的三级安全教育培训，则要求培训组织者提前拟定考试试卷，在考试结束时，分发给受训人员答卷。这些做法一定程度上提高了Y公司培训工作的效果。 三、Y公司的培训评估存在的问题分析 1、培训效果评估方法太过单一 从Y公司培训评估表可以看出，这是一份放之四海而皆准的通用样表。它既可以用来评估一线员工的培训效果，也可以用于评估管理层的培训评估；既可以用来企业文化培训效果评估，也可以用于生产工艺培训效果评估；既可以用来评估单次的培训效果，也可以用于评估短期时间的培训效果。这种评估表显得太过单一，无论是评分题还是问答题，对于授课老师、受训人员和培训组织人员，都很容易让人产生视觉疲劳，也使得培训评估工作基本上流于形式。 2、培训效果评估标准不具体，与实际工作严重脱节 Y公司属于劳动密集型的制造业企业，员工工资与生产产量和产品质量挂钩，公司组织的培训课程多数是工艺操作知识和业务技能知识。这方面的培训因为与受训人员的工资收入息息相关，一切唯产品产量和质量论英雄，这种类型的培训主要依靠受训人员的自觉性来提高培训效果，但缺乏明确的评估标准。但对于还有相当部分员工，由于培训效果评估没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善能力的提高和职业道德水平等方面，评估工作只是在最初级的层次上，无法进行更加有效的评估。而对于企业文化的培训、安全生产的培训，基层管理人员和一线员工不够重视，培训效果更加难以评估，造成与实际工作严重脱节。 3、培训效果评估管理不系统 Y公司虽然有独立的人力资源管理部，并由总经理直接管理，组织结构比较健全，但由于历史的原因，公司管理层大都只是表面上说要重视人力资源部的工作，实际上只是把人力资源部当做以前的人事科来看待，仅仅只是招人和核算工资的部门。公司总经理虽然早就认识到了人力资源管理对于现代企业管理的重要性，但苦于找不到实