平安催收试点模式现状调研(批注版)试题.pptxVIP

个贷风控管理部 平安催收试点模式现状调研 相应管理制度 客户流转事宜 01 调研城市人力及管理者账户概述 03 02 我司现状对比 04 CONTENTS 客户流转事宜 1 客户逾期各阶段 正常提醒 30 60 80天 90 营业部 上海电催 上海电催 RS营业部 营业部 试点模式情况下，如果客户在M1阶段，营业部和RS营业部共同催收客户，营业部拿绩效，RS拿提成，最大限度的保证了客户催回 目前平安普惠催收前置仍在试点当中，存在传统模式和试点模式两种方式： 传统模式下： 门店客服和副理负责客户提醒工作和60天以内的逾期账户（即M1和M2）， 上海（平安数科）集中催收60-80天账户，也会催少量M2账户，客户如超过80天以上即进行理赔 传统模式下，门店可平安数科都催M2，但不同的是门店催回影响绩效，数科催回影响提成（催回一期提成远小于催回两期及以上），从而两部门的根本目标一致，都将客户往正常状态”C”催，以佣金提成的方式解决了有可能出现的口径不一致的情况。 试点模式下： 门店客服和副理负责客户提醒工作， 客户逾期后M1阶段由门店和RS共同催收（门店考核绩效，RS考核提成），M2阶段RS单独负责 客户超过60天以上即又上海集中催收， 客户如超过80天以上即进行理赔 普通门店采取绩效制，即薪资组成为：底薪+绩效 RS门店客服采取提成制，即薪资组成为：底薪+提成 RS门店经理薪资组成为：底薪+绩效（分中心层面风控数据）+RS人员平均佣金的20% 以上仅限华南地区。华东地区，RS考核提成制度未最终下文，目前依旧考核C-M2%和毛坏账率。在该地区RS门店有两种模式，一种只催收M3，另外一种提醒、M1、M2都纳入考核，账户由各普通门店划分至催收门店，相互不交叉 相应管理制度 2 架构及汇报线 营业部经理 营业部副理 客服专员 客服专员 团队经理 客户经理 营业部经理 RS风控专员 RS风控专员 RS风控专员 营业部副理 普通门店架构 RS门店架构 普通门店正常编制下： 1名营业部经理主管营销、风控及销售团队；1名营业部副理主管风控及风控团队；3-4名团队经理主管营销及客户经理；5名客服专员主管进件、签约、温提、催收及电销 RS门店编制下： 1名营业部经理主管M1及M2催收；副理职能近似营业部经理无明显分工；除正副经理外下辖7-10名RS风控专员专门负责电催事宜 普通门店正常汇报线： 业务员→团队经理→正副经理 客服→副经理→营业部经理 副经理→营业部经理 RS门店汇报线： RS风控专员→RS门店副理→RS门店经理 分部架构一般为分部总1名统管全局，分部副总2名分管营销和风控；如分部只有1名副总，则由分部副总负责营销，分部总直接负责逾期管理及风控团队管理 岗位人员考核 基本原则 1、RS门店的RS（即风控专员）为佣金制，激励和培养优秀催收员 2、用上一月C-M1品质决定佣金系数，鼓励RS门店和普通门店相互支持 3.加入个人排名系数，鼓励竞争，让好的催收员拿到更高的佣金 指标及权重 1、普通门店 普通门店经理 指标 权重 C-M2（门店） 30% 毛坏账率（门店） 30% 总销售达成率（门店） 40% 合规（含投诉） 【-10%，0%】 普通门店副理 指标 权重 C-M2（门店） 30% 毛坏账率（门店） 30% 电销达成率（门店） 40% 合规（含投诉） 【-10%，0%】 电销积压占比 【-5%，0%】 普通门店普通RS风控专员 指标 权重 C-M2（门店） 20% 毛坏账率（门店） 20% C-M1（个人） 20% 直销达成率（门店） 40% 合规（含投诉） 【-10%，0%】 普通门店电销专员 指标 权重 C-M2（门店） 15% 毛坏账率（门店） 15% C-M1（个人） 10% 电销达成率（门店） 60% 合规（含投诉） 【-10%，0%】 华东地区： 目前副理层级已不考核电销积压 门店普通RS专员不考核C-M1和直销达成，只考核C-M2和坏账 电销专员目前跟门店考核走，不考核电销达成率，C-M1考核取消 2、RS门店 RS门店经理、副理 指标 权重 C-M2%（分部） 70% 毛坏账率（分部） 30% +RS平均佣金*20% 合规（含投诉） 【-10%，0%】 +RS平均佣金*20% RS门店RS风控专员 最终佣金=基础佣金*佣金系数①*回收排名系数② 基础佣金 剩余本金佣金率 基础佣金 催回一期 0.25% 月初分案时剩余本金*佣金率 催回二期结清 0.75% 月初分案时剩余本金*佣金率 投诉 ---- 一~三级投诉减200元*笔数 ①佣金系数 分部上月C-M1品质得分 佣金系数 【0,50） 0.5 50 0.8 80 1 90 1.2 95 1.5 97及以上 2 ②回收排名系数 排名区间 排名系数 10% 1.35 或第一