第3节部门设计与典型的组织结构概念.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 本杰明·古莫斯-卡瑟尔斯，《竞争的革命：企业战略联盟》，中山大学出版社，2000，p.75. Comes-casseres, Benjamin, “the Alliance Revolution: the new shape of business rivalery.” Harvard University Press, 1997. * 事业部制结构 Divisional structure 亦称“M型”组织 指组织按照共同的产品、地理位置或市场结构将部门组合成独立的、自我负责的事业部。 初衷： 竞争要求企业越大越好(船大抗风险) 市场要求企业要灵活(船小好调头) 特点：集中政策，分散经营，即在集权领导下实行分权管理 车用电池事业部经理 总经理 财务 人事 营销 研发 安全 财务 电燃事业部 经理 微型电池事业部经理 销 售 财 务 电瓶厂 电木厂 销 售 干电池厂 手电池厂 计 划 微电池厂 研究室 销 售 成本中心 利润中心 决策中心 事业部型组织 （“M型”组织） 事业部制结构 优点： 在不稳定的环境下具有足够的灵活性和快速反应能力（接近市场、顾客导向程度高） 强调结果，分部经理对所在部门负全部责任，容易认识贡献和明确问题责任者，有利于发挥各事业部的积极性 有利于总公司高层领导集中精力关注战略决策问题，也有利于培养高层经理人员 有利于事业部内部跨职能合作，事业部内协作关系较融洽 事业部制结构 缺点： 事业部之间资源的重叠，从而导向组织总体成本上升 事业部内部缺乏技术深度和专业化 不良的跨事业部合作，如互相争夺企业资源 缺乏高层控制 适用情况：多适用于大型企业、跨国公司等。 矩阵制组织机构 经理（厂长） 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 项目（规划）小组A 项目（规划）小组B 项目（规划）小组C 会计系 财金系 信息系统系 管理系 市场营销系 数量方法系 本科生部 硕士生部 博士生部 研究部 经理发展部 社区发展部 某工商管理学院的矩阵型结构 经理 研究及 工程技术 合同管 理系统 调度 阿波罗 规划主任 人马座 规划主任 宇宙神 武器系统 规划主任 电子产品 规划主任 可靠性 管理 辅助 产品 检验师 律师 企业关系 基地部署 联络 常务副经理 物 资 美国通用动力公司航天分公司组织结构 矩阵结构（Matrix Structure） 把人员和资源以两种方式同时组合起来：以职能方式和以产品（或项目）方式（职能结构和分部结构的结合） 特点： 具有双重权力链，一些员工需要向两个上司报告。 它可能违背统一命令的原则， 但IBM、联合利华、福特等已经成功运用。 矩阵结构 优点： 比单一结构更有效地利用资源（相互支援） 对于变化的环境具有灵活性和适应性（建立与解散都比较灵活） 同时开发一般管理和专业管理技能 保留职能专家组合在一起带来的经济性 矩阵结构 缺点： 双重命令链引起冲突和无所适从（忠诚不二的难题） 讨论和会议多于行动 需要进行人际关系培训 员工工作的临时性可能引起士气低落 适用范围：在复杂而迅速变动的环境 无边界组织(boundaryless organization) 是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成一系列战略伙伴关系。 不以传统组织结构的界线或划分来定义或限制的组织设计。将员工组合起来完成核心过程(core processes), 提高组织与环境的相依性。 它打破了组织的界限，甚至将许多内部职能分包出去。 The Boundaryless Organization 由通过计算机、传真机、计算机辅助系统和视频等信息技术连结在一起的人们构成，除非十分必要，这些人很少进行直接交流和合作。 就象矩阵结构的运作方式一样，成员不一定是组织的正式的成员，当需要他们的服务或者工作时，他们才组成一个团队。这些人都是不同职能方面的专家，履行合同为他们约定的义务，之后再转入下一个项目。 虚拟企业经营形式 1、业务外包 2、企业共生 3、战略联盟 4、虚拟销售网络 无边界组织 名称： 网络组织(network organizations) 无障碍公司(barrier-free corporation) 模块公司(modular corporation) 虚拟公司(virtual corporation)。 ?? 惠普 三星 Sequoia Stratus 半导体公司 系统公司 财产投资 产品供应 技术特许权 使用芯片的协议 日立 IBM Wang Sears Kaleida公司 摩托罗拉 苹果公司 RISC联盟集群：1992年前期 中心公司 研发公司 研究所 生产厂商 广告公司