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CELL模式實際運用探究 --以Cable产业为例 文/陸道然 審閱/王小鋒 (IE學院) 一、课题研究背景综述 当今世界已告别大批量生产的时代，企业被要求“能卖的东西要趁早制造出来”。因此如何减少库存，缩短生产周期时间，降低成本，减少浪费，保证质量和交货期，满足顾客的要求，以形成企业能保持长盛不衰的核心竞争力，是摆在新时期所有制造业面前的难题。Cell生产方式在上世纪90年代被戴尔计算机、松下电器、佳能公司、奥林巴斯、理光公司广泛采用。取得了供货周期缩短70％、人员消减40％、生产线缩短65％的成绩，这种被西方企业称作“看不见传送带”的生产方式消除了大量生产浪费，使全员意识革新，充满活力，从而为企业发展抢得先机。 鑒于此﹐我們對某制造處流水線進行CELL化建構。 二、研究目标、研究内容 本課題研究的目標是通过有效安排人力和设备，以流程化的模块及CELL化生产建立顺畅的生产流程，缩短產品制程停留的时间。它同时也可做到WIP的降低和生產效率的提升。 研究的邏輯思路是﹐流水線狀況了解----CELL線設計構思及執行-----持續改善 三、CELL生产模式建立： 1. 瞭解當前狀況 1.1收集生産和産品資料. 鑒于本BU生産一些相對大量的産品類型﹐評估哪種制程可以轉化成CELL是很必要的。大量的產品更趨向於從改善中得到最大的利益﹐且較少的機種避免像換線等問題的産生。 如下圖的Parteto為當前本BU機種需求狀況. .(Parteto圖1-1). 1.2生產信息 收集關於生產信息的基礎資訊 每天的班次. 每次輪班的時間;休息時間 每個月的工作日 員工VS作業站比率 每月從客戶處來的産品數量需求 分配工作的方法. 每月的成品周轉次數. 1.3當前lay-out和流程的文件製作 制程路線分析(也叫生産路線分析) 為了有助於我們在不同產品間鑒別相似處﹐這使我們能夠判斷可以在一個CELL用同樣的設備安排可以生產的產品類群。(如果生産的少量多樣機種産品多於大量少樣機種的產品,制程路線分析對我們選擇著手改善的制程尤爲重要) 料號 工站 M18 M01 K68 M11 K61 M32 M21 1 裁線 　 　 　 　 　 　 　 2 點錫 　 　 　 　 　 　 　 3 SR成型 　 　 　 　 　 　 　 4 分叉 　 　 　 　 　 　 　 5 裝鐵殼 　 　 　 　 　 　 　 6 鉚壓 　 　 　 　 　 　 　 7 內模成型 　 　 　 　 　 　 　 8 外模成型 　 　 　 　 　 　 　 9 電測 　 　 　 　 　 　 　 10 Label 　 　 　 　 　 　 　 11 Gauge 　 　 　 　 　 　 　 12 mini外 　 　 　 　 　 　 　 13 SR外檢 　 　 　 　 　 　 　 14 裝箱 　 　 　 　 　 　 　 圖1－3:制程路徑分析 1.4流程圖 顯示出作業員的位置﹐WIP存放地點﹐質檢地點和安全預警﹐除此三項外還必須有如下記錄記錄。 在流程中﹐産品必須流過的距離。 在一個給定時間內WIP的數量。 當前操作過程中﹐需求人員的數量。 圖1－4: M18 現狀Layout 1.5時間觀測 畫出當前產品流程圖後,我們要觀測生産中的時間因素,我們必須到車間做時間觀測。 圖1－5 流程分析 投入生產 包裝 VA作業時間(裁線﹑點錫﹑SR成型﹑划線﹑焊接﹑裝鐵殼﹑鉚壓﹑內模成型﹑繞線﹑貼LABEL﹑過GJ和裝箱) NVA作業時間(搬運﹑暫存﹑檢驗和等待等) 在制造業公司,VA比率的典型狀況 1.6計算流程産能和TAKT TIME: 接下來,我們應用一張制程產能表(process capacity table)來預估,在給定的時間內(如一班或一天)每一個作業能生産多少件產品﹐一張制程產能表反應出每一個流程中每一個手工作業及設備工作時間﹐它也顯示出在相鄰作業站之間的走動時間﹐也能剔除出並非每個CYCLE都會發生的動作﹐如換治具等作業的時間。通過核查所填的表格﹐我們就找出瓶頸站──耗時過長或阻礙制程的部分。(圖略) 我們也可確定制程的TAKT TIME﹐TAKT TIME就是為滿足客戶需求的某作業的時間。它的計算方法是每天的工作時間除以當天的所需數量。用每單位（分或秒）來表示的Takt time變成了工廠的節拍,通過Takt time來協調cycle time,公司就可避免過量生産的庫存。 TAKT=每日工作時間÷每日所需數量