当责培训-张文隆分解.ppt

* * CSR的广泛意义：指企业持续不断承诺：以合乎道德的作业，对经济发展有所贡献；并同时尊重该企业所涉及的人、社区、社会与环境 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 3、横空出世 虚拟团队之型 小PM 小小PM 中PM 大PM P M0 M9 M10 SALES FAE HW SW ASIE Test Prodt‘n SALES 一个软件设计业跨功能PM管理实例 虚拟团队领导人及其成员的遭遇 （PM的遭遇） ①领导遭遇 PM权责问题： 不太知道自己的权责范围：是负责产品生老病死、兴衰凌替的大PM，还是只负责沟通协调的小小PM，或不大不小负责新产品到生产或销售的小/中型PM? ②成员遭遇 成员带两顶帽子。 4、虚拟团队领导人的失败原因 领导人自身病因： 没概念 没训练 没经验 没流程 领导团队病因： 未做好关键“厉害关系人”关系的管理 未做好产品关联性管理 未厘清角色与责任 缺乏对“行为”因素的管理 领导人不重视影响力 （三）虚拟团队运作领导人成功秘诀 1、做“流程总管” 负责流程的建立、维护与改进 2、重整三项纪律 流程纪律 行为纪律 人员纪律 3、确立PM当责地位 4、确立PM与上层、外面关系（从旁支援或从上支援） （四）推动虚拟团队运作成功秘诀 1、成功虚拟团队的特征 速度高 客户聚焦 单点接触 简化组织 有利创新 加速组织学习 2、虚拟团队成功的三大纪律 a、技术 b、承诺 c、当责 4、虚拟团队运作的制度保障 A、如果你没能“交出成果” …… B、如果没人承担当责…… C、如果不能许下承诺…… D、如果害怕建设性对抗…… E、如果没能建立互信…… 5、“当责”是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。 如果没有人愿意承担当责…… 绩效差的人没有改进的压力与冲力。 鼓励平庸之才。 遗误工作限期及关键产出。 诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管20-30%的时间与精力。 三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。 无法培育领导人才。 没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。 沟通中断，本位主义蔓生。 对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。 “肤浅的人仰赖幸运；强壮的人，相信因果。” ——爱默生 “高层经理人亏欠组织与同工的是：不能容忍缺乏绩效的人担任重要工作。” ——彼得·德鲁克 ★承诺是一种将被完成的目标，这种将被完成的目标是以数字化的数值展现与盟誓的。只要一经承诺，就必须达成；除非有特殊意外事件发生。如果目标不能达成，那个人就必须承担后果。 ★对抗可以使道理越辩越明，可以听取重要“异议”。 ★信任有润滑的作用，它让组织运作变为可行。 ——华伦·班尼斯 （五）建立成功虚拟团队的要点 A、慎选领导人 B、重整目标 C、行前训练 D、追踪 E、追求“回馈” F、报告 G、沟通 （六）虚拟团队运作可塑造当责领袖 “领导力无法被授予，无法被任命，无法被指派，领导力唯有来自影响力。” 现代“当责领导人”的三个行动面 ★承担责任 ★公众共鉴 ★说明理由 ①承担责任 承担责任，是当责领导人的第一大特质。 接受事实真相，不是选择性接受——纵使事实真相并非个人所望。 自拥周遭环境的因，与行为、行动的果；不计自己的愿望。 愿意为自己与组织行动，承担个人责任。 为自己与部属产出负起当责。 为大众、非为个人，清晰表达愿景。 为活动、环境、已完成的结果，也为未来方向与本来成就，承担责任。 ②公众共鉴 当责即与公开及透明紧紧相连。 公开与直率是当责的关键本质。 诚实、直率、公开是团队与组织在公开“对谈”时有力的工具。 言行如一：如果客户服务是重要的，就找出时间与客户相处吧。 避免让自己的生活被分割为不同的行为模式或价值观。 彰显自己在内在价值观/信仰与外在行为上，一以贯之的特质。 ③说明理由 对过去事件，提供