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立体化沟通助力组织冲突化解 公共管理学院 行政管理 艾承令 座机电话号码4043 摘要：现代社会是一个高度组织化的社会，人们各种各样的组织参与社会的各种公共生活。然而在各式各样的组织生活中必然会导致冲突的存在。出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决而是由两个或者两个以上相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的因此成员之间出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个都必须掌握的基本技能。 对冲突的解决办法首先取决于我们对待冲突的认识和态度，一般对于冲突的看法主要有三种： 传统的观点：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统的观点在20世纪三四十年代比较流行，并认为应该避免冲突。 人际关系的观点：对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。人际关系的观点产生于20世纪七八十年代。 相互作用的观点：相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。这是近期对冲突的最新观点。这三种不同的观点，断言哪种观点好坏，在过去的几十年中，托马斯·基尔曼冲突模型已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法下图即是托马斯·基尔曼冲突模型示意图，其中，坚持或不坚持，指的是对自已的关心程度，指是否坚持自己的观点或行为不肯放弃，合作或不合作，指的是对他人的关心程度，指对冲突的另一方是否能够采取宽容、合作的态度。 按照这种合作性和坚持性的不同，可以形成五种解决冲突的策略。它们是：回避、迁就、、妥协和合作。 1 回避就是暂时绕开冲突，但显而易见，采取回避的方法，只是使事态没有发展得更坏，仅维护了暂时的平衡与和谐，问题没有得到解决，而是使问题在累积之中。 2 迁就的目标是把别人的需要和考虑放在高于自己的位量上，从而维持和谐关系。比如，你顺从了其他人对某一事件的看法就是迁就的做法。当争端的问题不很重要或你希望为以后的工作树立信誉时，这一选择十分有价值。 3 试图以牺牲对方为代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决争端。当你需要对重大事件做出迅速的处理时，当你需要采取不同寻常的活动时，当对于你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，这种方式会取得很好的效果。在采用竞争策略情形下，可以建立起雷厉风行，敢做敢当的形象，也可能会留下刚愎自用，脱离群众的评价。使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益的行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但使用竞争策略也有着明显的缺点，首先使用竞争策略并未触及到冲突的根本原因，可以强迫对方服从，但不一定令对方心服。也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效的理由来说服他。 4 妥协要求每一方都做出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳工合同时常常采用这种方法。当冲突双方势均力敌对，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。 5 合作完全是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。它的典型特点是：各方之间开诚布公的讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细考察。什么时候合作是最好的冲突处理办法呢?当没有什么时间压力时，当冲突各方都希望双赢的解决方式时，当问题十分重要不可能妥协折衷时，合作是最佳策略每一种方法都各有其长处和弱点，没有一种办法是放之四海而皆准的。你需要从冲突管理的“工具箱”中考虑每一种“工具”。马斯·基尔曼冲突模型个人只要社会，就离不了沟通。最经常的沟通是和自己的亲朋与同事之间的沟通，其次是业务往来。沟通的对象分类，上下左右前后往来立体化。 上下沟通，与长辈、上级沟通为上，与晚辈、下级沟通为下。关键上级的指示要正确、明确，下级领会要准确，执行要到位。上级指示不正确，下级的执行力越强，离目标越远；上级指示不明确，下级执行就会有偏差。下级对上级的指示一定要理解透彻，然后坚决地一步步地贯彻落实，汇报工作的进展，让领导知道阶段性结果，是否遇到困难，是否偏离方向，以便及时纠正或帮助。大处着眼，小处着手；抬头看路，低头拉车。左右沟通，与同科室同事沟通，与并列的部门、单位沟通为左右。关键是开诚布公、平等待人。不要以为自己手中掌握了什么资源、权力，就自觉高人一等。大家都是一样的。同一部门内部的沟通往往容易解决，不同部门之间的沟通问题较多。其实有时只需要部门领导和下属都坐在一起，领导可以喝喝茶，让下属当着他们的面去沟通就可以解决，根