10供应链管理-北京科技大学生产运作管理2014版研讨.pptVIP

生产与运作管理Production Operation Management USTB 第十章 供应链管理 10.1 供应链管理思想的提出 10.2 供应链系统设计 10.3 供应链管理下的物流管理 10.4 供应链管理下的库存管理 10.5 供应商关系管理 10.1 供应链管理思想的提出 10.1.1 二十一世纪企业面临的竞争环境 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化 Change Customer Competition 3C 1) 传统运作管理的主要模式 流水线 管理简化 优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量 缺点： 柔性差 投资风险高 不关注顾客 工人满意度低 掩盖成本的增加 机械化 并行单元 泰勒制 标准化 大批量 单位成本低 工作技能要求低 高度的控制能力 10.1.2 传统企业运作模式及其局限性 市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 2) 传统管理模式的主要特征 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。 不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： “大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 (Vertical Integration) 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 管理思想与组织模式的转变 3) 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration ? Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“开放式”的设计、开发与生产转化 管理模式的转变 1)什么是供应链（Supply Chain）？ 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 10.1.3 供应链管理(Supply Chain Management) 典型供应链的构成 零部件供应商 合同制造商 系统制造（生产）商 分销商 零售商 消费者 外包物流 服务商 供应链视图 供应链的结构示意图 核心企业供应链中的成员企业 核心企业 第一层 用户 第二层 用户 3－n层的 顾客/最终用户 第二层的 供应商 第一层的 供应商 3－最初的 供应商 2 1 3 n 1 2 1 n 2 n 1 2 n 1 3－n层的客户 顾客/最终客户 n n 2 3 1 2 1 1 n 3－n层的供应商 最初的供应商 n 1 n 供应链系统的分层结构 2)供应链管理(Supply Chain Management) 供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow），均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。 案例：Limited Brands与利丰的合作 20世纪70年代，Limited Brands开始与利丰合作生产服饰产品. 为了缩短供应链的周期,该集团主席及CEO威斯纳对每一个订单(无论订货数量多少)都规定了三十天的交货时间。为了严守交货期要求,利丰必须先挑选多家工厂,并在订单数量下达前就先让这些工厂准备就绪,以便留下足够的反应时间。 但是,当这些如火如荼赶出来的商品送到位于