ERP实施与运行管理研讨.docVIP

ERP实施与管理 本章导读： 本章第一节主要讲解了ERP项目的实施过程。首先从国内ERP项目实施的现状谈起，分析了ERP项目实施过程中存在的六种风险；针对ERP实施风险，提出了项目实施的原则和步骤。最后分别以一个成功和失败的案例介绍了企业ERP实施的过程。 第二节简单讲ERP系统运行管理的内容。分别介绍了系统安全维护、系统运行管理、软硬件系统维护和系统持续发展4个方面的内容。 学习目的： 通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点： 1、了解ERP项目的实施风险、项目实施原则和主要步骤。 2、简单了解ERP运行管理的内容。 关键概念： ERP实施风险 ERP实施原则和步骤 ERP运行管理 ERP的实施过程 ERP实施现状 ERP进入中国企业已有20多年的历史。ERP为中国企业带来了一个全新的企业管理理念和管理工具，开阔了企业家管理的视野，使先进的管理思想方法和信息技术应用在企业管理中发挥越来越大的作用。近年来，国内企业实施ERP的需求持续高涨，不少企业已经将ERP成功应用到企业管理的各个领域，并创造了不少成功实施的案例。然而ERP实施成功率不高是一个不容回避的事实。据不完全统计，20年来国内约有数千家企业实施了ERP项目，其中按期、按目标成功实施并实现系统集成的不足10％，没有实现系统集成或实现部分集成的占40％，高达50%以上的企业项目实施失败。所以有人嘲讽中国企业实施ERP20年，是“80亿打了水漂”。业界有一句口头禅“不上ERP等死，上ERP找死”，很能说明ERP项目的尴尬境地。一方面，面对经济全球化和竞争白热化的市场环境，面对被信息网络技术迅速改变的经营方式，企业面临的压力越来越大，如果不能赶上信息化的快车，企业迟早要被市场所淘汰。另一方面，企业实施ERP项目成功率不高的严峻现实又使企业不寒而栗。不少的企业还在徘徊观望，迟迟下不了决心。 目前，国内ERP应用存在的主要问题表现在以下几个方面：软件系统对企业管理需求的满足度不高，交付结果和预想目标差距大；产品交付能力差，项目久拖不决、成本失控；管理基础薄弱，造成项目返工、夭折；初期没有进行管理咨询，缺乏整体项目规划。 ——从企业方面看， 相当多的企业“一把手” 工作忙，很少过问ERP项目，使企业高层的管理意图无法深入到ERP系统中，ERP项目也很难得到企业高层的始终如一的支持；各级管理部门的“一把手”也没有到位，他们往往以不懂计算机为由，把责任推给基层的工作人员，还有部分部门“一把手”为了自己的局部利益为项目设置障碍。 不少企业把ERP项目实施看成是技术部门，信息中心的事。从项目可行性报告、项目考察、管理需求调研和分析甚至项目方案的审定，都由技术部门或信息中心来完成，造成管理的错位，使ERP方案严重脱离企业管理的实际需求。 由于对ERP的核心是管理而不是技术的认识不到位，所以对ERP产生许多不切实际的期望值，认为ERP“包治百病，无所不能” ，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解 还有的企业简单的将ERP视为当前手工操作业务流程的电子化，片面强调企业的个性化特点，一味要求软件供应商适应企业的管理现状，不吸收ERP的先进管理思想和方法，把系统做成了人工管理模式的翻版 …… ——从软件实施商方面看， 不少软件厂商不是立足于我的产品能为企业解决什么管理问题，而是立足于推销自己的软件。业务员一进到企业就是介绍软件功能，演示产品，很少深入了解企业存在哪些管理问题，需要通过软件解决哪些实际问题 面对国内企业管理需求的千变万化，很多软件商以不变应万变，用一套ERP软件通吃天下。要么是要求企业“削足适履”，美其名曰向先进管理模式靠拢；要么是对企业的客户化需求百般迁就，使系统的基础性遭到损害，并给系统维护留下后患 作为企业管理软件的开发商，没有把自己的精力投入在企业管理流程的研究方面，更多关注的是开发工具、软件技术上，热衷于炒概念、炒技术 项目实施就是软硬件安装调试外加客户化的程序开发，客户化开发耗费了实施人员大量的精力，一个企业项目拖上三年五载的现象屡见不鲜。对客户培训非常薄弱，培训内容也无外乎软件功能介绍，使用手册的讲解。 …… ERP系统实施难，难在哪里？我们先从ERP实施风险谈起。 ERP实施风险分析 ERP软件是一种特殊的商品。其特殊性就在于ERP软件的作用对象不是无生命的设备和物理的环境，而是生产力要素中最具活力、最具变化性的要素——人和由人参与的管理活动。而企业的管理活动却由于企业的行业特点、产品特性、企业文化、发展背景、企业领导人喜好，甚至管理人员的个人素质等众多因素的不同而千差万别。因此以ERP为代表的企业管理软件的生产和实施的难度之大也就不足为怪了。 ERP系统是作用于企业管理系统的软件，它必须体现管理者的意志，因此企业管理软件系统的核心是管理者的意图和思想，