优势互补的TA合资公司的失败.docVIP

优势互补的TA合资公司的失败 翻译：2004年8月31日，TCL通讯设备技术有限公司 简称TCL通讯 与阿尔卡特共同成立了一家全新的从事全球手机业务的公司，即TCL阿尔卡特移动手机有限公司。事实上，这是中国企业第一次向海外扩展移动手机业务。当时，TCL通讯和阿尔卡特都相信两家公司公司互补的市场，强势的品牌效应，产品制造水准，日益增多的产品种类，以及共同的研发，能更好地为合资企业在竞争激烈的移动手机市场占据一席之地，并有潜力在全球市场上实现快速的增长势头，以期获取更多的利润。然而，合资成立从成立之时就保持原TCL和阿尔卡特的两组人事体系和两套运行机制，TCL的总裁李东升承认道：“CEO和主要高层管理人员来自TCL,CEO也相应地签订了合同，但是TCL并不知道资金使用的细节，失去了对公司很多方面的控制。” 两套管理体系和分别来自中国和法国的员工缺少适当的沟通与交流，他们不理解对方的工作方式。这导致误解与抱怨的产生，最终引起公司内部的合作失调。除此之外，合资公司内部也使用不同的工作语言与之同步的是，TA刚成立不久就出现了大幅人事变动，据TA内部员工透露，北京等三个大区在内的市场人员“差不多都走了”；销售部门“走了一半以上”，到去年年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了，到今年3月份前后，一线经理（主要是市场、销售部门）也相继离职。 阿尔卡特是一个典型的法国公司，非常重视公司领导的教育背景，TCL的择人标准则是要求新的公司领导具有事业心和冒险精神。双方都忽略了文化差异，分别选择了领导人。所以，在TCL与阿尔卡特的合资公司的董事会，TCL委任了四名，阿尔卡特指定了其他三名。TCL的新经理带有强烈的TCL文化特点，他们教条独断，压制观点的自由表达。相反地，阿尔卡特的管理非常人性化，许多阿尔卡特的员工因为不适应TCL的管理风格而决定离开。 当涉及到如何解决问题把业务开展下去，冲突就变得更敏感了。阿尔卡特的做事方式是制定具体的步骤并付诸行动。例如，在一项新的管理制度实施之前，总是会有一个可行的时间安排，而TCL喜欢快速行动，法国一方及其讲究品质，而TCL专注于手机外形的美观。他们之间在这点上没有协同点。阿尔卡特注重诚信与规则，与他们的服务商之前保持着有好的关系，努力向客户提供更便捷更安全的网络服务。TCL更注重成果和先前设定的目标。由于缺乏动力，销售人员与对于合资企业缺乏具有竞争力的产品却花费大量推广费用感到非常不满。 另外一方面是员工之间的融合问题。TCL的员工不能和阿尔卡特原来的员工和谐的合作。最大的不同来自待遇问题，也就是说，合资企业中的员工是区别对待的，他们都实行原有的薪酬制度，阿尔卡特的员工比TCL赚的要多，但是他们仍旧对未来感到不确定。他们渴望知道合资企业对于他们的工作有何影响，以及他们是否能适应新环境。然后不幸的是，TCL方的经理并没有注意到他们下属的变化，没有把信息及时传达给员工，使得他们对合资企业的未来感到焦虑，所以很多员工变得懒惰。 2005年5月17日，TCL最终停止了持续亏损的合资公司，根据TCL的财务报告，2004年和2005年的第一季度，TA在法国的子公司损失达到3亿9百万港币（折合3千9百70万美元），这占了合资公司所有亏损额的90%多，不幸的是，TA并没有成为“索爱”成功的翻版。 分析：这一个案例体现了文化的差异性在跨国并购案中的重要性。法国是权利距离相对较小的国家，法国员工倾向于不接受管理特权的观念，所以在法国，员工与管理者之间更平等，关系更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。相对而言，中国是权利距离较大的国家，地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，更加注重人性化管理，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作时就工作，该休息时就休息。而国产品牌的管理模式则较为生硬，TCL 的管理文化近乎军事化，强调员工要服从领导的命令，强调员工对企业的风险精神和牺牲精神。这两种管理文化之间的摩擦导致2004 年年底高层经理中的原阿尔卡特员工基本上都离职了，人才的流失给TCL 带来的损失是无法估量的。 文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。东西方的文化差异是十分明显的，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。因此，任何成功的跨国并购，事前都要对被并购方做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清楚的认识，应该结合行业类型、战略目标等因素制定文化整合的可行方案，从符合更有利于新组织实现愿景和创造价值的角度去