飞利浦内部讲义《高大客户管理》-原飞利浦中国重点客户经理 沈萍-8页.docVIP

飞利浦内部讲义《高效大客户管理》 原飞利浦中国重点客户经理 沈 萍 大客户管理：/add/sales.asp 沈萍：大家好，我原来在公司里是一个职业经理人，我是那20%的人，为公司创造80%利润的人。同时我也是非常勤于探索高效营销模式的人，一个是我性格中的原因，一个是我工作中需要不断的探索。另外我也是非常喜欢跟大家分享通过各种方式，无论是到企业或者是大学讲课，或者是上电视节目，或者是写文章，包括现在最流行的写博客，我都是愿意将最新的营销理论、营销实践跟我的朋友，或者我们的企业进行分享，我是这么一个人。要说性格，我是一个非常简单直接的人，但是我的简单和直接是思考以后的简单和直接，大家一会儿可以从我的PPT风格，包括我讲东西的风格里，可以感受到这种直接。 今天我演讲的题目是“标杆未来”，其实说标杆是比较生硬的词，从英语直接转换过来。我跟李总在电话里沟通时，我一直想谈这个话题。我们都是在强调怎样高效的管，说真的，现在信息很发达，从网上或者非正式的渠道都可以买到怎样管理大客户的东西，但是今天为什么我们还说要向跨国公司学习，那么学习什么？在讲之前我给大家提几个问题，不一定要有确切的答案，但是值得思考。 自建渠道是格力的竞争优势吗？其实格力是在国内制造企业里非常优秀的一家，最新的商业周刊跟国际上一个著名咨询公司他们也开始给中国的品牌做评级，最佳的20家中国企业当中格力排第18位，其中它比较著名的一块，商业模式里很重要的一块，它自建渠道，但是这真的是它的有事吗？国美和永乐合并了，我们大家都知道，至少在合并中对于供应商而言，这个供应商可以是厂家直接供应，也可以是我们的经销商，会发生怎样的变化？还有最近我在思考一件事，格兰仕的发展平台是什么？大家都知道，非常著名的其实也是益策经常会在这里跟大家分享营销实践的俞尧昌老师，暂时离开了格兰仕，那么是不是俞尧昌时代的终结？ 我今天主要讲两个话题，一个是我们向跨国公司学习什么？一个是标杆未来高效管理重点客户。 我们目标的制定最基本要有一个清晰的企业愿景。要建立基于优势的平台，我们每一个企业都有自己发展的平台，但是这个平台是基于什么，我们要多问问自己。真的要重视战略决策的流程，流程谈了很多了，但是流程究竟是什么？我在这里给大家申明一下，不知道有没有格兰仕的同志，如果有的话，请举手。好像没有，有也没有关系，我没有任何的恶意，但是是值得大家思考的一些事。这是我在格兰仕的官方网站上拷下来的一小部分，这是在它企业理念一块，这些部分只占到他企业理念描述的不到十分之一，宗旨、人格、目标、理念、哲学、战略、方针、定位、精神、口号、精髓、精神危机等等，但是我真的想问一下格兰仕的企业愿景是什么。前不久我跟格兰仕的一个高层领导有一个商务会谈，因为跟他比较熟了，我就问他格兰仕的企业愿景是什么，他回答是坦率说还不知道。格兰仕是中国企业的一个标杆，如果他都说不清楚的话，我们也可以回去问问自己企业愿景是什么。我们可以有很多书面上的愿景，他作为格兰仕的高层，他也知道企业有很多书面的愿景，会这样回答，大家回去可以想一想。 这是飞利浦集团一个简单的目标，我相信大家已经在它很多品牌传播的活动上看到。这是品牌的承诺，也是公司的宗旨。“简单可能是一切技术追求的一种目标”。这是飞利浦经过对很多消费者的调查，我在飞利浦做过很多年，它的陈述很简单，就是要给用户和消费者提供可以用的、又先进同时又是简单的技术。 我们要学习跨国公司建立基于优势的平台。飞利浦是一家百年老公司，无论是技术还是设计，它在整个全球市场上一直居于领导地位很重要的平台，01年飞利浦新上任的全球CEO，就有一个很困难的抉择，一个是坚持飞利浦的传统，到底是以技术、设计为整个发展的平台，还是说我要更近一步，我要有一个品牌的平台？我原来在飞利浦做过，我有一个很强烈的感觉，我原来是在小家电，小家电是小家电，大家电是大家电，医疗是医疗，相互之间没有什么协作，而且在品牌的沟通、跟消费者的沟通、渠道的协作上都非常少。大家从很多媒体上可以看到，很多人认为飞利浦就是电动剃须刀，等等仅此而已，怎样才能给飞利浦找到更强劲的发展动力，他会发现飞利浦不是一个飞利浦，是好几个小飞利浦，他要重新考虑我是不是给飞利浦找一个新的平台，这个平台就是品牌的平台，而这个品牌呢需要要有一个共同的东西，就是刚才讲到的简单，他要把科技变成让我们变得既简单好用同时又非常先进的东西。大家很熟悉这个盒子（图），他说科技就象打开一个盒子一样简单，能够提供这样的科技和技术的产品就不那么简单了。飞利浦重新整合了自己的业务，变成了四个大块系统，医疗、系统、照明、半导体，也是根据最新的商业周刊他们评的全球最佳品牌，飞利浦比去年又上升了，到67亿品牌价值，现在是第49位。我们说荣誉和品牌是空的东西，其实一点也不空，其实飞利浦