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8D解析方法培训教程 制作：罗春梅 8D解析方法培训目录 一﹑8D目的与介绍 二﹑8D的运用 8D目的与介绍 8D目的:防止问题重复发生,利用QC式的思维逻辑,系统地解决问题,并归纳成第三者容易理解的形式的一种方法. 8D介绍,其实8D应该是9D,详细介绍如下: 第一步:8D的准备与立项; 第二步:成立解决问题的小组; 第三步:对问题进行详细地描述,以便于团队作出恰当适用的分析; 第四步:制定临时围堵措施,实施有效地围堵; 第五步:运用QC手法对问题进行分析,找出根本原因; 第六步:对应有效地改善对策与责任人; 第七步:实施措施后的验证效果确认; 第八步:通过改善措施进行的水平展开,是否需要修改相应的文件以起到预防的作用; 第九步:向系统反馈的标准化,规范化,系统化. 8D(或9D)的运用 1D---8D的立项与准备: 首先是提出问题,不管是客户反馈还是内部重复发生的问题,要解决问题的这个人需要对此进行立项,然后需要进行一系列的准备,例如:先确认发生了什么问题,是什么时候发生的,为什么会是个问题,发生在何处,是谁发现的,是如何发现的,问题的影响如何. 此时对整个问题的概况实施了解性调查,其目的就是让其他任何人看到此报告就能了解问题的全貌,为下一步打好基础. 这第一步是必要且必需的,往往被人忽视,需要引起注意. 8D(或9D)的运用 2D---成立解决问题的小组 “解决问题的小组”顾名思义就是要找一些与这个问题相关的职能部门一起参与,并发表其独特的意见,集思广益,以求将所立项的问题解决掉并防止再发,所以这里面一般包括以下几大职能部门:品质部,市场部,工程部,生产部,PMC部,采购部,有必要时需要请到客户代表,供应商代表以及管理者代表,总经理一起出席.视问题涉及的层面而定. 8D(或9D)的运用 3D---问题的描述: 根据1D所掌握的资料,用5W2H的方法对问题进行详尽地描述 何事(WHAT)---发生了什么事情,为什么这是个问题; 何时(WHEN)---问题是什么时候发生的,或者说是在哪个班次发生的; 何故(WHY)---什么原因导致了这一问题的发生; 何处(WHERE)---问题发生在什么地方,是公司内部成品处,制造过程 还是来料检验;或是公司外部,直接客户进料检查处,组装线上还是终端客户处,还是在市场上发生等.需要了解清楚有助问题更好地 处理. 何人(WHO)---问题是由谁发现的,是车间工人还是品管人员等描述清楚; 如何(how to find )---问题是怎么被发现的,此点关系到标准的应用问题所以一定要描述清楚; 多少(how many)---发生问题的数量有多少,每一个环节都必须查清楚,以便于处理; 8D(或9D)的运用 4D---制定临时围堵措施: 对于上一步清楚的描述后,需要对发生问题的零件进行有效地围堵,按如下执行: 首先确认公司现场有无此型号的产品在生产,如有的话,在制品有多少,如何隔离与确认,需要制定临时的方案; 然后确认库存品有多少,原材料或配件有多少,这些该如何标识与处理,临时方案是什么,完成后如何确认; 再确认运输途中有多少,需不需要产即撤回换货,如何确认,方案是什么,如何通知客户等; 最后,客户处有多少不良品需要处理,该如何处理,需要在4个小时或客户要求的时间内给出客户满意的答复. 以上这些动作完成后需要确认有多少良品,多少不良品,良品该如何标识,不良品又该如何处理,方案是什么,处理完成后又该如何给到客户确认,等,这些事项都必须在会议上决定清楚,并清楚责任人与完成时间,以便追踪. 8D(或9D)的运用 5D--- 根本原因分析 通常利用头脑风暴法,鱼骨图(或特性要因图)进行所有可能的原因的列举,然后找出重要的或直接的原因进行5WHY的方法进行根本原因的分析. 鱼骨图:将一切可能导致问题发生或流出的原因都列出来,然后按照人,机,料,法,环,测的类别进行归类,最后将重要且直接影响的原因圈出进行下一步的分析,一般分为两个鱼骨图,即是问题产生与问题流出两种; 5WHY:就是用5个为什么的方法进行分析,分析的手法和平时大家查找原因的思维是完且一样的,所不同的是它只是把分析的过程填写成了系统图而已. 最先的提问是”为什么会发生圈出的这个问题,是什么原因产生的呢”,然后第二步再问”为什么第一项的问题会发生,产生的原因又是什么”,依此类推,直到找出真正产生与流出的原因为止. 为了证明上述原因就是根本原因,还需要作一些验证,也就是问题再现,通过问题再现后验证这个就是根本原因,即确定根本原因. 8D(或9D)的运用 6D---永久改善措施 根据确定的根本原因,由小组人员制定有效的改善措施,需要采取100%能解决问题的对策. 关于对策措施,需要针对问题原因从临时对策,永久对策,