(参考)企业组织设计的系统流程与影响因素考量.docVIP

企业组织设计的系统流程与影响因素考量 —————————————————————————————————————————————————— 　2006-11-29 7:07:15 作者：吕嵘　来源：本站原创 　　引子——象棋组织 　　说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。 　　中国的象棋组织里也有不同的管理层级，决策与导向层是将与帅，将帅平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕是文职，不 出城门，车马炮是三军，这些是组织里的经营层，分别代表着职能系统和经营系统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层的战士，组织赋予他的使命只有前进前 进再前进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、与国家共存亡了。 　　从象棋棋子的名称与走法来看，各岗位的职能区分非常明确，车、马、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同的职务与职能，职责不会重叠交叉。 　　中国象棋组织里没有闲人，总共32枚棋子，定岗定员也非常明确，不会出现冗员。 　　同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位的行为进行规范，如：相走田字、马走日字、塞相眼、蹩马腿等等。 　　那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、秩序井然，则在组织形成之前、组织建立的过程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响组织设计的很多相关因素，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多种运转。 　　一、组织设计的总体流程框架 　　良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。——彼得德鲁克 　　组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。 　　组织设计的总体流程框架图如下： 　　对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况，影响组织设计的主导因素各不相同，因此组织设计的侧重点也不同。有的组织变革重点需要基于战略进行，有的需要基于流程进行等等。 　　二、组织设计前的考量维度 　　首先，在组织设计之前，需要从大的方面考虑清晰，才有利于建立一个目标明确、与目前以及未来发展阶段相匹配的组织结构。在表一中列示了 组织设计前需要考量的主要维度，这些维度往往也是促使企业进行组织设计或调整的重大因素。在咨询过程中，也可按照这样的逻辑顺序，分析相关影响因素来形成 组织设计前的调研诊断报告（此部分不是本文重点，因此不详加阐述）。 表一：组织设计前考量表 考量维度与次序 主要考量内容 主要考量结果 备注/示例 战略梳理 总体战略 组织的关键职能 示例：如由生产型向营销型企业转型，营销机构与职能需要定位为组织的关键职能来设计 职能战略/分子公司战略 业务单元与职能部门的发展方向与目标 示例：如分公司模拟或比照子公司运作的发展方向 组织生命周期考量 企业生命周期的发展阶段判定 本阶段的组织特点 备注：企业创业期、成长期、规范期、成熟期等不同阶段的组织特点 组织结构与发展阶段是否匹配 组织成熟度判定 备注：进行组织成熟度问卷调研 企业主价值链与主流程考量 企业内部主价值链营运方式；企业主流程活动 初步形成一级组织职能；一级部门结构；部门使命 备注A 现行组织结构诊断 组织结构诊断 组织结构 备注：对总体组织型态与各部门一级结构/二级结构进行诊断 组织职能诊断 职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等 备注：对各部门职能现状进行诊断，并确定主要职能改进领域与改进重点 管理层次诊断 管理人员分管职能的相似性、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等 备注：不同管理层级之间 管理幅度诊断 工作的复杂程度、需要监管的程度、人员素质、部门间平衡等 备注：不同部门的管理幅度大小 组织效率 人均销售额；人均创利额；或净资产收益率和人均产值等 备注B 战略承载能力 战略适应能力、管理能力、凝聚能力、汇报系统、抵御风险能力等方面 备注：进行组织对企业战略承载性的问卷调研 组织管控模式 集团管控模式 集团组织的定位与管控模式设计 备注：主要针对集团型企业，财务管控型、战略管控型、操作管控型等不同模式 明确组织变革的方向与目标 组织设计