总经理绩效目标达成行动手册设计精要.ppt

* 竞争定位的第二个维度：供应能力。 供应能力 产能 备货 交期 技术力量 物流半径 * 竞争定位的第三个维度：客户关系能力。 客户关系能力 1、解决方案的实际能力； 2、组织内部协调能力； 3、自己公司高层对项目睥重视程度； 4、与客户历史交往和口碑； 5、长期合作的潜力。 * 示例：客户关键购买价值因素分析 说明：在下表中用0-100分的分值，来衡量各公司对客户关键购买价值因素的匹配度，并乘以最右一栏的权重系数，最后把每家公司的各项得分合计。 自己公司 A公司 B公司 C公司 系数 关键购买因素 配套能力 90 80 60 50 5 合理价格 80 75 60 80 4 质量可靠 80 60 80 70 3 合作稳定性 85 70 90 100 2 行业地位 70 75 80 100 1 分数合计 1250 1095 1040 1080 4465 总分数合计 28% 24.5% 23.2% 24.2% 4465 思考： 哪种购买因素强到什么程度？ 未来将会把哪种客户购买价值因素加强到何种程度？ 我方现在 * 供应能力比较分析 说明：在下表中用0-100分的分值，来衡量不同产品的供应能力，并乘以相应的权重系数，最后各项得分合计。应当对自己公司和竞争对手分别进行填表分析，最后进行汇总比较 交期 备货 产能 技术力量 物流半径 总分 供应能力分析 泵车液压油缸 前置式液压油缸 权重系数 5 4 3 4 3 思考： 哪种供应能力强到什么程度？ 未来竞争对手将会把哪种供应竞争力加强到何种程度？ * 客户关系能力比较分析 说明：在下表中用0-100分的分值，来衡量各公司客户关系能力的软性指标，并乘以相应的权重系数，最后把每家公司的各项得分合计。 销售经理的影响力 组织内部协调能力 高层对项目的重视程度 交易历史口碑 长期合作潜力 客户关系能力 自己公司 A公司 B公司 C公司 D公司 权重系数 5 4 3 4 3 思考： 哪种客户关系能力强到什么程度？ 未来竞争对手将会把哪种客户关系能力加强到何种程度？ * 竞争定位的描述：价值命题 综上所述，以过三个维度的分析，我们开始确立了自己的竞争定位。 然后，我们需要站在客户的角度上，反悔地某一个项目的竞争定位清晰地描述出来，他就是确立客户手价值命题。 价值命题的嫡亲中以分成三个步骤：首先是确立总体的销售价值命题，然后是把价值命题具体化，最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通。 总体价值命题 具体化价值命题 价值命题的层次化 * 确立客户价值命题的第一步：总体的价值命题 以市场为导向——基于市场和整个行业的情况。 有意义 的 激起客户兴趣 能帮助销售经理与客户建立起联系纽带 基于我们在 方面的知识和经验，我们具备 的能力，为（客户） 提高 。 * 确立客户价值命题的第二步：具体化价值命题 以客户为中心——基于与客户的合作和客户的商业信息（SMART） S：specific 具体的，比如说企业价值、投资回报率、市场份额等； M: measurable 可以度量的。比如说提高多少，要多少成本等； A：achievable 可以实现的。 R：realistic 是现实的。 T：time-based 必须是有时间限制的，比如说什么时间完成。 * 确立客户价值命题的第三步：价值命题的层次化 回顾前面提到的客户关系链条，优秀的一流销售经理能够保证自己的公司从高、中和基层三个层次上，运用最终确定的价值命题，与客户进行有效的沟通。 高层 中层 基层 高层 中层 基层 我方 客户 高层行政管理人员 1、共存生态的建立 2、技术交流 3、出席重大活动 中层经营团队 1、质量 2、成本 3、交期 运作人员 1、提高作业效率 2、使用培训 3、售后服务 * 第5步，分析人力资源现状。 X部门员工构成分析 部门员工学历构成； 部门员工年龄构成； 部门员工职称构成； 部门在岗年限分析； 部门管理人员、专业人员构成； 本部门近、中、远期员工退休数量。 X部门核心岗位分析 核心岗位名称； 核心岗位在岗人员数量； 核心岗位员工近、中、远期退休人数。 管理人员 专业人员 工人 后勤人员 数量 比例 编号 岗位名称 在岗数量 年龄梯队 近期退休人数 中期退休人数 远期退休人数 1 2 …… N 注：人力资源现状分析应该进行分部门分析和总体汇总。 年龄分析 （%） 行政管理人员 技术管理人员 工程技术人员 基础生产人员 辅助生产人员 辅助工人 后勤服务人员 其他人员 30以下 30-40 40-50 50以上 * 人员成本 人均收入 公司目前人