组织理论设计—机会均等精要.pptVIP

案例分析—“机会均等” 组员：王子月 蒋雨瑶 高战争 乔伟 01 02 04 03 CONTENTS 问题界定 解决问题 方案有效性评估 问题分析 PART1 问题界定 分为五个层面 05 01 02 03 04 其他问题 战略（目标）层面 环境层面 人员层面 组织文化层面 组织文化层面 ： 承接在环境层面的分析，由于带有官僚主义色彩，办事形成了固定的模式，所以才讨厌外来者干预他们已经习惯了的工作方法。（但是作为调查小组组长的皮彻做事方法过于激进，招致了很多人的不满。） 3 战略（目标）层面： 对总部的管理结构和流程，进行为期六个月的调查工作，为下一阶段的机构改革做铺垫。（在正式调查前，戴维森和皮彻只是与各部门的首脑进行了一系列简短的信息交流，但是并没有对本次调查的目的做好统一的规划与说明，决策的制订过于草率) 1 2 环境层面 ： 案例中的组织并不是普通企业里的组织，地点是在白宫，所以这个组织是为美国总统服务的，所以本次调查面对的环境是一群习惯了自己固定的工作方法的官僚组织。（但是在调查决策中并没有针对这一特殊的环境对象制定相应的调查策略，这样就加大了调查的难度。） 其他问题： 任何改革都会涉及到不同的利益群体，所以决策不能过于激进，要循序渐进，在推行的新的模式时也不能把过去的管理模式一棒打死，也要肯定过去的成绩。（本次调查中，调查小组在皮彻的带领下只想着能完成任务，所以在调查过程中态度过于强硬，没有考虑到现行结构和流程存在的合理性，所以招致各方的不满。） 5 4 人员层面： 调查小组负责人皮彻，是前任办公室主任德拉蒙德在任时就选好的人，现在的办公室主任戴维森对他并不了解。而皮彻这个人除了工作能干外，还有一些令人担心的性格特点。(包括对技术服务部的历史和组织文化不感兴趣，认为那些高级管理人员头脑简单，不关心现代管理方法，所以用一种居高临下、简单武断的态度对待他们。) PART2 问题分析 三个分析方法 A PLAN B PLAN C PLAN 问题识别阶段 决策目标不统一 问题解决阶段 一、从个体决策方面进行问题诊断 缺乏对决策环境的正确认识：首先在组织文化方面皮彻没有认清该机构具有官僚主义色彩，办事形成了固定的模式。接着连续不断的机构重组加剧员工讨厌外来员工对工作方法的干预。 问题识别阶段： 从有限理性观出发，戴尔森由于有限的时间没有对小组成员进行一一考察最终影响了决策结果。皮彻由于个人局限主要是对于维持自我认知、决策风格等因素没有考虑组织文化、结构等因素导致决策失败。 问题解决阶段： 戴维森、皮彻对决策目标的确定不同，戴维森将此定义为下一阶段改革的前奏，而皮彻认为此决策是帮助各部门改革。 决策目标不统一： 从案例中可以看出该机构作出决策时从调查慢慢过渡到组织变革，较少强调组织中的政治性和社会性因素，偏向于渐进决策模型。而该组织是一个官僚组织，所以决策模型与组织自身的性质完全相悖。 二、从组织决策层面出发 根据权变决策框架，从个体决策看问题的共识程度不确定性强， 有关解决方案的技术知识不确定性强，所以应该采用象限4中的决策方法。 三，组织情境分析 PART3 解决问题 从个体和组织来说 1、皮彻需要克服个体决策中的个人局限 （1）理解和认同技术服务部组织文化和历史 （2）改变自己过于冒险型的个人决策风格 2、克服个人偏差 （1）基于证据的管理 对执行的各项决策进行认真观察，用数据预测决策 （2）鼓励分歧和多样化 鼓励各部门意见分歧以获得多样化的意见。 3、克服个体决策中的组织局限 改变组织中官僚主义的组织文化以及高层管理者不愿变革的工作方法 个体决策需要做出的改变： 建立联盟 建立总部管理办公室、公共事务部门、技术发展部门的联盟 在共同讨论中明确组织的战略目标，分享各种看法、确定问题的优先序，获得对此次组织变革的解决方案的社会性支持 1、问题识别阶段： 组织决策需要做出的改变： 决策的开发阶段模仿与搜寻的方式，结合该组织情况进行设计，通过试错的过程逐步行程特定的决策方案。 2、问题解决阶段：采用判断和试错 （1）认识组织现阶段变革过程中面临的问题（管理者不愿变革；皮彻决策风格引发的矛盾等） （2）对问题，由各部门提出潜在的解决方案。 （3）由各个部门共同参与提出决策方案，不仅仅是由皮彻和戴唯森个人制定 （4）选择恰当的抉择点，进行组织的变革，避免过于急躁。 3、垃圾桶模型 PART4 方案有效性评估 决策1和2的解决方案符合“理性方法”中的明确目标，选择最优方案等理念， 决策3主张改变官僚主义的组织文化对于管理者管理方法的限制，也符合限制于权衡的理念 用“战略性利益主体评价法”来评价，实施此方案后该公司的利益主体如各部门员工的满意度会上升，调查小