第四章考评的实施(下)绩效评价技术分析.ppt

绩效管理 第四章 绩效评价 第一节 绩效评价的理论框架 一、绩效评价的系统要素 1、评价四环节： 确立评价的目的，选择评价对象 建立评价参照系统，确定评价主体、指标、标准和方法 收集相关信息 形成价值判断 第一节 绩效评价的理论框架 2、评价六要素： 评价目标 评价对象 评价主体 评价指标 评价标准 评价方法 第一节 绩效评价的理论框架 1、八个特征： 战略一致性（目标一致性） 反映组织的特征（企业文化、资源与市场状况） 客观性（量化、细化与程序化） 准确性（符合预期） 可接受性（上下认同） 可控性（独立绩效） 及时性（信息的价值所在） 应变性（计划不及变化） 第一节 绩效评价的理论框架 2、几个关系： 可控制与不可控制（通过权重调节） 量化与非量化（适度） 财务指标与非财务指标（短期与长期） 单一性与多重性（由目的所定） 第二节 组织绩效评价 一、绩效评价指标演变的历史 关注财务指标 引入非财务指标 关注非财务指标 第二节 组织绩效评价 二、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成 1、绩效目标的分类 财务绩效目标与非财务绩效指标 单一绩效目标与多重绩效目标 绝对绩效目标与相对绩效目标（纵向与横向比较） 第二节 组织绩效评价 2、如何选择绩效目标 所选目标是否具有战略一致性 该目标是否便于进行评价 员工对绩效目标的看法 第二节 组织绩效评价 3、绩效评价指标体系的特征 与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致 与组织的发展战略相关，并能够促进战略实施 易于实施 简单明了 根据客户需要提出 有助于实现各职能部门之间的有机结合 包括适合于不同组织层级的多种指标体系。 低：非财务指标；高：财务指标 第二节 组织绩效评价 与组织所面临的外部环境相适应。 环境恶劣：非财务指标；环境宽松：财务指标 有助于实现组织横向与纵向合作 能够衡量评价的行动所产生的客观结果 强调制定过程中的全员参与 在组织中进行了有效的沟通 可理解 得到广泛认同 评价指标具有现实的可操作性 直接指向重要的、能够产生影响的要素 第二节 组织绩效评价 直接与行为相联系，因果关系明晰 不仅关注对成本的管理，还关注对资源及投入的管理 能够提供及时的反馈 与行动的反馈相衔接 并不一定是统一量纲的（不一定是可加的） 有助于个人或组织的学习 促进组织或个人持续地提高 对指标体系不断修正 第二节 组织绩效评价 三、平衡计分卡 哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿提出 挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡 KPI？ 挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？ 挑战三：如何进行实时的绩效监控？ （一）组织能力的定义 （二）组织能力的现状分析和诊断 组织能力诊断结论 管理驾驶舱-及时掌控企业绩效 第三节 员工个人绩效评价 一、什么是绩效评价 1、概念：(performance appraisal,PA） 评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法 2、绩效评价的行为导向作用 评价主体对员工行为的引导作用 评价周期对员工行为的引导作用 评价标准对员工行为的引导作用 评价指标对员工行为的引导作用 第三节 员工个人绩效评价 3、绩效评价系统是人力资源管理职能系统的核心或“风向标” 绩效评价与工作分析 绩效评价与招聘录用 绩效评价与培训开发 绩效评价与职位变动和解雇退休 绩效评价与薪酬福利 第三节 员工个人绩效评价 4、评价性评价与发展性评价 评价性评价与发展性评价 关于发展性评价的认识与操作示范 发展目的与评价和决策目的 商战中的20个经典决策 第三节 员工个人绩效评价 三、绩效评价的内容 1、业绩评价 数量、质量、效率 结果评价 2、能力评价 四个部分：常识专业知识和相关知识、技能技术或技巧、工作经验、体力 结果评价与过程评价 3、态度评价 过程评价 第三节 员工个人绩效评价 四、绩效评价为何失败 1、最高管理层不重视 2、评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正 3、评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性 4、管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，可准备不足，或不公正地对待员工 5、缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈 第三节 员工个人绩效评价 五、绩效评价应注意的几个问题 1、力求简单 2、尽量减少不必要的文字工作 3、节约时间 4、需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快 案例分析 三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴利润超过5000万元，其总经理