湖南实体渠道承包材料V1.6精要.pptxVIP

2014年城市网格、农村、实体渠道承包机制优化方案 省销售及渠道拓展部 2014年10月 （上会讨论稿） 目 录 一、承包的几点思考 1、收入类、发展类承包需分开推进 营业厅 大连锁 核心商圈 渠道划片 （1）湖南运营商业务以实体渠道驱动为主 产业链决定市场地位。湖南电信员工数是移动3倍、联通的5倍，为什么新增份额低？从业人员数比为18万:11.8万：7.4万，网点数量差异是主因。 生态链不健全，社会力量不会加入。终端逐渐开放化，网络、激励、结算、支撑可比是销量基础。 （2）通过整合营销，体现差异化竞争优势 竞争优势：利益共享、形成合力，电信网点+网格＞友商网点 有人建议：给实体渠道下收入目标？ 可能结果：收入归属营业部、支局还是维系团队，渠道冲突，设卡，网点倒闭。 利益促协同：渠道计发展量、支局/营业部计收入，机制上保障协同。渠道优化套餐结构和质量来提升收入。 员工数（万人） 网点数（万个） 从业人员数（万人） 湖南电信 3 1.1 7.4 湖南YD 1 3.4 18 湖南LT 0.6 2.5 11.8 农村支局 城市营业部 收入类承包 发展类承包 一、承包的几点思考 2、承包是全公司的事 （1）选好小CEO是划小承包的关键 问题：小CEO能力要求高，选不到足够的人 方法： 竞标选拔，让能者脱颖而出 加强培训和管理，持续提升小CEO的胜任能力 （2）服务支撑是划小承包的基础 问题：以包代管、一包了之，做好需要“全能型”人才？ 甘肃做法：承包人聚焦发展，其它交给“4+2”来支撑,助普通人能成功 一线人员要多，人员下沉； 支撑做精，算好账、可查询（钱袋子）、给方法、树标杆、查短板，人力/财务/市场/企信/渠道等，有分工、有协作。 承包单元 渠道划片 三级及以上营业厅 大连锁 重点商圈 自有厅 专营店 独立店 便利点 连锁店 门店打包原则 从商优先： 将同一个连锁商的门店进行打包，或将几个连锁商的门店打包 形式相近： 将生产作业组织形式相近的门店打包 地域相邻： 各门店距离在合理范围内 同一单元： 同一个收入承包四级单元内的门店，原则上属于同一个渠道发展类四级单元承包 突出效能： 按200户/月左右的标准将门店进行打包，而不仅按门店数 二、实体渠道责任田划分 1、发展类四级单元是划小承包的基础 对承包单元的发展量和质量负责，促进整合营销。 门店承包人 2、渠道发展类责任田划分方法 对单个商终端每月店总2000台（合约200户）、门店集中，对单个商的大连锁门店承包； 单个商终端店总不够、门店数少于3个；可将几个商、且地理位置集中的大连锁门店打包进行承包；要求承包单元的合计终端店总2000台以上、合约200户以上。 大连锁商的终端店总不够、且门店位置较分散，则纳入商圈等进行二次承包。 二、实体渠道责任田划分 以单个门店作为 一个承包单元。 大连锁 根据商和门店的产能、门店位置集中度，划分为一个承包单元。 三级以上厅 88个市、县核心商圈中，除去三级及以上厅、大连锁团队承包门店以外的其它门店，作为核心商圈承包。 其它商圈门店暂纳入渠道划片承包，当门店内月生卡发展量达到600户时，再作为核心商圈类型进行承包。 重点核心商圈，商圈生卡发展量超过3000户/月，协议期满后将承包单元划小。 网点1 网点2 1、从营业厅 2、从大连锁 3、从商圈 二、实体渠道责任田划分 网点3 网点4 4、从渠道划片 网点5 网点6 2、渠道发展类责任田划分方法（续1） 核心商圈 渠道划片 除去大连锁团队承包、三级及以上厅承包，市、县核心核心商圈承包门店，其它的城市和农村门店，进行渠道划片承包。 根据农村乡镇和网点数量组织划片承包：按5个及以上支局，或区域内门店月发展总量达到800户，组成1个片区。 承包片区发展量超过1500户，协议期满后将承包单元划小 根据区域划分，剔除营业厅、大连锁、商圈承包门店。 根据区域划分，剔除营业厅、大连锁承包门店。 三、承包人与二次承包人的关系 承包人：对承包单元的发展量收、质量进行整体负责 运营、销售组织、资源整合、队伍建设、网点规划和拓展； 对接公司，与公司签订责任书、或承包协议； 用人权、对二次承包人的评价权、资源分配权、销售活动组织权。 二次承包人：对具体责任区域/门店负责 助销、支撑、指导和提升责任到门店 与承包人签定分包协议，服从承包人的管理和考核。 。 1、承包人是承包经营主体，责权利要统一 2、公司要加强对承包人的指导，不能以包代管 做好二次承包划分，鼓励做大 对发展类承包单元，折算展量200户，或店总600台，可增加一个二级承办人；对收入类承包单元，收入达到100万元、有多个乡镇的（其收入增幅超30%、或增幅小于5%），划小增加二次人。 既要保障积极性，又要防止吃空饷 保持三年协议期的稳定