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第四章 动机与激励原理 ——组织行为学之一 视频：海尔人的一天 问：海尔做了什么？ 达到了什么目的？ 导 言 管理的实质是管理者与其他的组织成员共同努力既有效率又有效果地完成目标的过程。 组织的实质是个人利益与组织利益的结合体。 管理者面临的问题：如何引导员工通过行动实现组织目标。 引申问题：员工的行为受哪些因素影响——需要与动机 激励的核心词汇：需要、动机、目标和行为 结构图 主要内容 动机理论 强化理论 期望理论 公平理论 激励机制与原则 动机理论 需要 定义 需要与紧张 紧张的消除：满足与自我说服（费斯廷格实验） 需要的激发： 需要有时不被感知（感觉剥夺实验） 为什么买水喝？ 如何引导员工认同组织价值观？（我们不是天生想当科学家或歌星的） 动机理论 冲突管理 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。 与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。 在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 思考题：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司的冲突？ 管理层与中国员工之间的冲突 1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。 2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性。 3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。 这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。 解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。 直线职能型组织结构 优点： 分工细密，任务明确，职责清晰； 同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处； 结构稳定性高。 缺点： 中央集权，下级缺乏必要的自主权； 各职能部门之间的横向联系较差，易产生脱节矛盾； 各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一； 信息传递路线较长，反馈较慢； 环境适应性低。 解决方案 通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。 企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。 如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训。 胡经理与下属的人际冲突 原因分析 1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。 2、缺乏信任 3、归因失误 解决方案 人格特质是最重要的影响因素，可以考虑给胡经理换工作岗位 测试胡经理的工作动机及人格特质设计相应的激励机制 动机理论 早期动机理论简介 本能论（自然人假说，强调动物性） 希望工程、立白、OLAY 精神分析说（本我、超我、自我） 驱力理论 动机理论 ? 兴 奋 水 OSL 平 0 x1 x2 x3 刺激的 模糊性/不确定性 刺激的模糊性与兴奋水平之间的关系 动机理论 现代动机（需要）理论 马斯洛需要层次理论 需要分层次 层次间交融 某时段未满足的需要成为主导需要影响行为（某美国穷人家庭案例） 爱德弗ERG理论 生存(existence) 相互关系(relatedness) 成长(growth) 区别：没有严格序列、挫折——倒退维度、