(word)[AMT咨询案例] 百年青啤的变革协奏曲.docxVIP

【案例】百年青啤的变革协奏曲“变革和创新都要适时而动，变革的方向和目标明确之后，就是切合实际、一步一个脚印地进行变革，不可能一蹴而就。每一步变革都要在承受力的范围内进行。”这是青啤高层对青啤持续稳健的变革创新经验的总结。AMT有幸参与和推动了青啤07年之后的变革历程，见证了百年青啤从“做大”到“做强”的成功战略转型。让我们一起分享下青啤“有秩序的变革、和在变革中保持秩序”的精彩故事……青岛啤酒始建于1903年，是中国第一家啤酒生产企业，也是中国啤酒行业唯一一个获得多项国际质量金牌的世界知名品牌。1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立，并在上海、香港两地同步上市。90年代中后期，在啤酒行业跑马圈地式的整合重组中，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼并等不同方式，经过大规模、快速的收购兼并，完成了全国性的战略布局。然而此时只是完成了规模上的扩张，并没有形成真正的核心竞争力。2002年开始，青岛啤酒的战略口号从“做大做强”调整为“做强做大”，体现为三个战略转型：由生产导向型向市场导向型转变，由经营产品向经营品牌转变，由着力于规模的扩张向着力于能力的提升转变。从关注“做大”到关注“做强”，如何进行内部整合，提升系统竞争力？青啤在2005 年先成立区域营销公司，在专业分工的基础上实现了区域产销一体化的小价值链整合，使得华南、山东、陕西等区域得以快速发展。然而这种区域小价值链也慢慢出现弊端，如区域运营上的“各自为战”，应对竞争对手的“孤军奋战”，难以构成集团化作战优势。因此，青啤自2007年下半年启动新一轮组织变革，旨在打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系，使原来的区域产销一体化的小价值链向全公司统一运作的大价值链转变，整合全国区域营销组织为统一的营销系统，实现营销一体化专业化运作；整合制造系统，协同营销系统进行全国供应链网络整体布局。新一轮的组织变革旨在提升整体组织能力和战略协同能力，然而，这样全面大刀阔斧的组织变革重组，相应的流程体系建设滞后，必然导致各种管控和协同问题。时任青啤董事长的金志国提出：“07年我们做了手术，组织结构进行了调整，流程优化就像是中医，是考虑怎么让调整后的组织内部有力量，如何舒筋活血，如何有执行力。流程优化是进行组织变革的深化，我们必须实现职能管理向流程式管理的转变。” 2008年下半年，青啤携手AMT咨询，全面开始了“将组织变革目标深化落地，用流程式管理实现一体化协同、实现系统力”的历程。2008-2009年，基于“X”模型的营销一体化价值链协同营销是快消行业的龙头。对于新成立的营销中心来说，全国区域的市场差异化很大，各业务单位的管理成熟度也不一，业务模式和管控深度都不一样。如何实现营销一体化运作的整体作战？如何避免“一管就死，一放就乱”？如何既能发挥集中化管理的规模资源优势，又能保证对一线作战的灵活性？为了加快推进体系建设，青啤营销中心提出“大系统，小尖刀”的“十”字模式，即将规划设计、指挥调度、配置资源、标准和管理工具的开发功能的职能集中在营销中心，成为大系统，把执行、进攻的功能聚焦在销售，成为小尖刀。一体化的方向有了，但在一体化具体的目标和推进计划上，各职能部门依然各自为战，以品牌、销售、财务、HR等专业职能划分的营销中心平台，在面对以地理区域划分的省级业务单位时，缺乏内部的有效协同，必然造成多头管理，下属业务单位抱怨令出多头，纵向管控定位、授权不清晰。如何实现横向职能协同一体化和纵向运营协同一体化？AMT提出了基于端到端流程协同的“X7+32”模型，使青啤营销对“一体化管理体系”的概念认识落地为面向7个端到端流程的具体的一体化，其中：X代表横向一体化和纵向一体化“十”字和流程的结合，使一体化通过流程落地。7+代表营销战略、品牌、产品、价格、促销、渠道、供应链7个核心业务端到端的流程和hr、财务等支持流程。3代表7+流程上承战略、下启子流程/单据、业务牵引财务。2代表会议体系、信息系统对流程体系的支撑。沿着“X7+32”的落地，AMT和青啤营销各职能领域负责人及业务骨干共同搭建营销一体化运作流程框架，梳理优化了营销战略、品牌、销售等相关核心业务端到端流程；沿着流程明晰针对不同类型业务单位的管控授权；建立流程运作的时钟，使各项活动在时间点上形成协同；并建立相应的会议体系进行固化，使营销中心整体按照统一的运营节拍工作，提升整体运营效率。半年多的流程优化工作，AMT通过项目过程充分的培训、研讨等方式推进了知识的转移和人才的培养，也推动青啤营销中心流程管理文化的形成。如一位流程责任人在总结中说的“最大的收获，是用流程的意识去工作，通过用流程的视角分析和解决了业务上的问题，比以前有了更大的成就感。”2009-2010年：“共识-共鸣-共振”的公司战略一体化协同营销系统的流程建设取得了