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为什么要做流程梳理——某大型集团的体会 ZZ：某集团对开展流程梳理的原因分析： 一是集团的流程未标准化。 ?改制后，集团的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大。加上流程的功能较低，据介绍，当时企业已有部分流程，不过成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程，跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。这类情况的存在，就影响了整体生产力的提升。 二是流程的执行缺乏强制性 现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。 三从绩效层面来说 无成形的绩效考核体系,对一些关键流程也没有设置考核指标，流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点。 四信息层面的问题 纵向信息采集处理和使用的效率低下，横向信息沟通不畅。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。而由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。 梳理流程的目的不外乎以下几点： 1、战略层面：战略决定流程；流程决定岗位。流程是否与战略匹配。 2、执行层面：流程是否合理？是否增值？是否有效控制？流程是否有相应的制度配套保证？一句话：流程是否高效可控。 3、信息层面：先规范化再信息化。没有规范化，信息化也无从谈起。 很多企业一谈到流程，说企业的流程有问题，就希望通过流程优化来解决。在这里，延展在服务客户的时候都会建议从“流程梳理”开始。 首先，流程优化的一个前提是你要说的清企业流程的现状。没有梳理，不能将现状显性化，如何说得清问题在哪呢？其次，根据多年的咨询服务经验，我们发现，企业说自己的流程有问题，但50%-70%的问题是因为表达的口径不一致造成的。对同一个问题的不同说法，对同一件事务的不同名称给了企业存在众多流程问题的错觉。在处理这个问题上，流程梳理就是把语言统一起来的最好的工具。 我们在服务过程中首先让企业按照我们的标准格式来梳理流程，统一语言口径，达成语言口径是不能或缺的工作。这个过程大约会持续1-2个月。我们是让企业在流程梳理过程中动起来，而不是只是给一个答案。在流程描述大家最容易出现的错误是流程时态并存。把现实和愿景合并在一起了。而这一点，也是我们在流程梳理中会解决的问题。 当流程梳理完成以后，流程优化如何下手呢？实际上应该是以问题为导向来解决。发现问题，分析问题，解决问题，三段论。而这其中最难的是发现问题。发现问题需要的不只是把问题找出来，说出来，需要的是格局和勇气。企业里很多人都只能发现点上的问题，但只有从流程的全局来考虑和分析，才能发现能给全局带来价值的问题，这点还需要延展常提到的“错位思考”。