企业管理_冲突管理概述.ppt

第7章 冲突管理 一、冲突的客观存在及其意义 冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人感知到彼此不相融合的差异。 差异是否客观存在并不重要，只要人们感觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。 冲突是客观存在的。 生活中、管理中 会不断出现，是不可能消失的。 冲突在组织中意义： 一方面，冲突会导致不和谐，导致压力，如果解决不好，会破坏人们之间的信任与合作。 另一方面，冲突起着鼓舞、促进和刺激组织的作用，它引发创造、刺激改革，并且鼓励个人进步。 冲突是必要的。 P408页图7-1冲突水平与组织绩效的关系 二、人们对待冲突的态度 不喜欢冲突带给人们的感觉。 想回避它，尽可能不发生。（尤其在我国文化背景下） 遭遇性压力源 冲突容忍度低的人会很痛苦 正确的态度： 正视它，并管理它。 让其可控，并引导其朝于我们有利的方面发展 人们关于冲突的价值和态度是矛盾的。 “我知道从总体上看，这对组织的产出是有益的，但是从个人来讲，我不喜欢它带给我的感觉。” 这种矛盾的存在，是由于缺乏对冲突产生的原因的理解，同时，缺乏有效的管理方式，并且个人也没有足够的信心和技能来处理这种紧张 人们普遍认为，处理冲突是对管理者人际技能最严格的检测。 三、冲突的类型 两种分类方式： 冲突的焦点 冲突的来源 1、冲突的焦点 以人为焦点 对人的能力、意图和承诺的理解和质疑 集中于人的自私、不信任 如认为某人故意与自己做对，为了个人利益争夺资源（预算、广告资源、客户利益照顾等） 以问题为焦点 围绕问题的定义、问题的解决方案等，反映了不同的价值观和需求 组织战略分歧（技术创新、成本控制）、任务完成方式（先专卖还是通过渠道）、人员安排、业务发展（先做发展中国家，还是先做发达国家）等 以问题为焦点的冲突相对容易解决。 现实生活中往往揉杂在一起，以问题为焦点的冲突容易变成或被知觉为以人为焦点的冲突。则事情会变得越来越难处理。 以人为焦点的冲突容易产生不良后果，但以问题为焦点的冲突则可能产生建设性的结果。 解决方案： 以问题为焦点：就事论事，绝不转移 以人为焦点： 尽可能转移到问题上来，任何 冲突都可以以事物为载体。 如争夺广告资源：转移到如何选择一个公平合理的方案上来。 2、冲突的来源 个体差异、信息匮乏、角色矛盾、环境压力 个体差异：个体不同的价值观和需求或偏好 裁员或工作分享 工作时间安排（上午、下午） 偏好（喜好的工作方法等） 组织内部存在的不同群体（亚文化：观念、着装、行为方式） 如何解决？ 适应（迁就）、妥协（折中）、以某个基本标准来进行判别 信息匮乏：由于没有掌握相应的信息、对信息理解的错误或使用不同的信息或背景资源。 重要的信息没有及时传达、对老板指令的曲解、决策者决策时使用不同的背景信息（或数据库资源） 澄清背景信息和及时更新信息即可解决，问题是要知道冲突是来源于此 一般通过沟通即可解决，最怕不沟通，如果双方将此问题知觉为以人为焦点的冲突问题就大了。 当冲突双方处于防御或否认状态时，也无法沟通。 角色矛盾：双方面临不同的目标和责任 在组织中广泛存在（大多数组织所固有的复杂性使得其成员之间必然会产生矛盾，尤其是那种任务相互依赖，但是工作角色互不相容的成员之间 销售部门：要求生产更多的产品（对销售额负责） 生产部门：加班工资的增加会提高单位生产成本（对单位生产成本负责） 生产部门：用好的材料（对产品合格率负责） 采购部门：够用即可（对采购价格负责） 技术支持部：原产品需要一个补丁可解决大部分顾客投诉（对售后顾客满意度负责） 研发部：正在进行新产品研发，没有时间来做补丁（对新产品开发数量负责） 由于不同的部门承担不同的责任，对不同的目标负责，而这些目标和责任可能会由于优先级不同而发生冲突 如何解决？ 沟通协调或上级出面 涉及到一个部门责任划定和承担的问题 绩效考核中的关键绩效指标的分担。 环境压力：资源缺乏或环境不确定性增加时 特征：加剧前三种矛盾（催化剂） 由于时间压力和资源稀少，原本可以不争的，可以让一让的变得非争不可 销售要求增加供货，如果断货，在面临竞争的情况下，会严重影响顾客顾客反映和市场占有率，还可能无法完成基本任务，不仅没有奖金，还要扣钱 环境不确定性增加会增加人们的预期性压力，个体出现焦虑或其它症状，人们之间的信任降低、防御增加，人们为了保护自己而加剧冲突。 组织削减预算时 面临裁员时 某职位出现空缺时 急速、频繁的改变（规章制度经常变化，个体很难明确自