优秀公司避免“衰落”的3个决策规则分解.docx

优秀公司避免“衰落”的3个决策规则导读：企业要想长期取得卓越业绩，除了要平衡每一次的选择之外，还必须建立一个与客户持续建立链接的机制。作者团队通过4年的实践研究发现，尽管杰出公司的行为多种多样，其结果也不尽相同，但似乎始终遵循着三条决策规则。和所有飞行员一样，滑翔机飞行员也懂得“你可以不起飞，但你必须降落”这句俗语的道理。它意味着无论你飞得多高、多快或多远，最终都要下降到地面。重力永远是赢家。公司业绩也是如此。对于任何一家业绩良好的公司来说，唯一可以确定的是，它最终会走下坡路。从长期来看，每一个曾经逃脱“地心引力”的公司，最终都会走向平庸，甚至更差。你可能无法预测未来究竟什么会让一家曾经腾飞的公司衰落，但是可以肯定必然会有这么一天。有时，堡垒会从内部被攻破：自满所带来的惯性可能会使你拒绝做出明显和必要的改变；目空一切的骄傲可能会稀释你对重点客户或市场的关注度。有时，外力会阻碍业绩：竞争对手，在你的历史成功经验的激励下，将模仿你的行为——更有甚者，在你原有认识的基础上加以改进——让你优势全无；客户偏好的变化，或者法律或法规要求的变更，可能会使你的传统强项失去意义，甚至变成一种负担。无论最接近的原因是什么，正如滑翔机无法永远在天空翱翔一样，公司也无法永远保持领先。现在，好消息是：即使无法战胜重力，我们依然有希望在现实中成功地克服它。尽管落回地面不可避免，但有些滑翔机飞行员确实要比其他飞行员飞得更高、更快、更远。在相同的环境中使用相同的设备，有的飞行员——杰出飞行员——在空中停留的时间要比其他飞行员长得多，而且上升和飞行的距离也要高得多和远得多。对于这些飞行员而言，滑翔不是一个被动的经验，而是对自身直觉、智慧和技术的挑战。他们必须了解飞机、飞行条件以及他们自己，在其他人一筹莫展时找到升力，达到正确的攻击角度或者利用朝地面俯冲形成的反作用力来制造升力，并再次飞向天空。即使最杰出的飞行员也必须降落——不过是在其他人已经降落了很久之后。同样，有的公司也很杰出。他们曾经一度或者在很长一段时间内，克服了惯性，戒骄戒躁，并根据竞争或环境的变化做出了调整。他们创造了佳绩，并且出人意料地保持了很长一段时间。尽管没有事情可以永远持续，但永远持续并不是目标。它们的目标是全力以赴，尽一切可能在更长时间内创造出更好的业绩。杰出飞行员在借助热气流、山脊气流和背风波上升时，会有意或无意地运用某些规则。任何想要提高自己飞行能力的人都应该了解这些规则，即使他们可能需要花费数年时间才能像优秀飞行员那样仅凭直觉就可以对这些规则运用自如。同样地，我们也能够从其它公司中发现催生卓越业绩的行为，并从这些行为中推导出一系列规则。这些规则可以运用到你的公司当中，使更出色、更长久的业绩变得指日可待。开发正确的思维模式那么，有哪些具体的做法？什么能让一家公司实现真正出色的业绩？对卓越绩效驱动因素的调查存在一个很大的问题，那就是研究人员倾向于把注意力放在行为上，即公司怎么做。这很自然，因为调查访问的是那些以行动为导向的、务实的、言出必行的成功经理人。我们起初也掉进了同一个陷阱。在花了两年多时间进行大量数据分析，旨在发现那些“不止是幸运”的公司后，我们紧接着又花了两年时间，试图找到那些业绩一流公司的某种行为模式。实践证明，我们所调查的每种特定行为都不是终点，它们每每都让调查走进了死胡同。顾客至上？是又不是。创新？可能有用。冒险？有时有必要。最后，我们反复得到的结论只有三个字：“看情况。”也许，我们认为，从中可以得到的结论是：公司只有以对的方式做对的交易，追求对的创新或进行对的冒险，才能取得成功。但是，对于真正做决策的经理人而言，这究竟有多大用处？对比众多管理书籍所提供的千篇一律的方法：雇佣对的人！（谁想雇佣错的人呢？）有明确的战略！（谁希望设定一个含糊不清的战略呢？）给顾客他们想要的！（谁会故意给顾客他们不想要的产品呢？）如果我们的研究不能得出比这更有用的结论，那么继续下去也毫无意义。之后我们恍然大悟：答案不在于行为模式中，而在于思维模式中——不在于这些业绩一流的公司怎么做，而在于它们怎么想。问题不是“我们应不应该创新？”而是“我们如何选择进行哪些创新？”不是“我们应不应该冒险？”而是“我们如何确定要冒哪些风险？”尽管公司的行为多种多样，其结果也不尽相同，但似乎始终遵循着三条决策规则，这三条规则道破了杰出公司在做选择时的玄机。规则1：力求“更好”，而不是“更便宜”竞争的方式其实只有两种。一家公司可以凭借其伟大的品牌、卓越的功能、更方便的使用等脱颖而出——我们将这些因素称为业绩的“非价格”方面。或者，它也可以选择满足一些可接受的最低效能标准，并以更低的价格吸引顾客。绝大多数业绩一流的公司选择前者。在价格方面的竞争越激烈，在非价格方面差异化程度越低，取得出色成绩的可能性就越小。例如，在19