海信的成功经验.docxVIP

海信海尔的经营理念对比1作为国际知名品牌的海信海尔有共性的地方，更有个性的地方，现就他们的共性个性进行下比较，仅供大家参考。首先，海信的组织结构相对海尔要传统些，且在业务流程的改造上比较保守，这样的好与不好都是显而易见的：好，反映在经营稳健、管理费用易于控制，海尔在“三流”整合时，就曾有几分几合，光财务和营销两大部的管理机构就搬了不止两次的家、可以做一个好的追随者（这实际也是海信成功的一个原因）、利于成本降低；不好，则反映在无法与变化的市场和环境保持相对一致、容易损失机会、造成公司创新意识的缺乏、直至逐步落伍。之所以海信的品牌联想中较多出现“稳健”一词，与这点是很有关系的。而且这样的组织结构加上机制的因素，绝大部分管理者是靠自觉性工作，因为素质高大家要做“对得起”自己的事情时实际也就干好了本职工作，但毕竟代价是大家也尽可能的偷懒和玩弄权术，所以在海信除几个高级总裁有一些“坏脾气”外，海信的领导风格总体偏和，是给员工和外人以“人性化”管理的主要原因之一。　　在考核激励上，海信因为1998年前后引进多个高校优秀人才和管理咨询外脑，比较早的使用了量化考核制度，但因为总体管理未形成独有的理论体系，在全面性、系统性和科学性上都比海尔有差距。比如，在海尔基本得到兑现的“事事有人管，人人有事管”原则，在海信并没有真正兑现；比如，在海尔各个部门、事业部、事业本部考核的办法和标准基本一致，所谓接口统一、尺度统一，而在海信直至目前各个子公司与集团的考核都是两张皮、两种标准，2000年前，甚至集团的各个职能部门里业绩工资的发放标准都存在较大差异，很难让人感到这是一个管理体系中的东西；再比如，海信在1999年的销售考核中，仍有多数子公司主要以考核回款为主（比例高达60％以上），和当时整个家电业由做经销到做终端的实际（做终端意味着品牌应该将考核的重点放在市场开拓和市场维护工作上）严重脱节，而早在1995年时，海尔的营销考核就有了“新闻宣传”、“促销活动”、“网点开发率”等指标了。在激励上，海信的人性文化多少因为重奖科技开发人员和市场营销人员，而更趋市场化，但总体上仍“一团和气”“同工同酬”，仍重过程胜于重结果。文化：制度化VS人性化　文化是无处不在的空气，只要有人、有组织和有时间积累，就必然有文化，所以整个社会有社会文化，企业有企业文化。空气因为太过平常而被人忽略，然而它又那么的重要以至于我们都离不开它，所以研究一个企业，我们就必须从被忽略而又非常重要的企业文化入手，主要来看企业所形成的一整套的行为模式和产生这种模式的更深层次的价值观或企业哲学。从宏观上讲，海尔与海信的文化差异实际就是我们常说的制度化和人性化的差异，主要表现在基础管理、领导风格和激励考核等方面。　　研究海尔的成长历程，我们不难发现从最初的“13条”到“OEC管理模式”再到“市场链”再到“引入ERP进行业务流程再造”，海尔始终给人以理性、规范、法制的感觉。事实也的确如此，当初张瑞敏刚进海尔，他无法容忍自己的工人在车间里随地大小便，更不用说其它方面的“无法无天”了，就自然的定下“13条”扫荡这些陋习。如果说“13条”过于简单和单纯，无太多文化内涵、不能代表海尔文化的话，那么OEC管理模式算的上是海尔文化最充分的体现了。OEC，英文全称是overall everyday clean，中文意思是及时清理每日工作，海尔称之“日事、日毕、日清、日高”，每个人每天都做，早上有工作布置，晚上有日清会，使得每个人都不可能没有事情做，或每天都那么效率低的，所以人人自危的同时，人人都力争将自己工作做好，正因为整体执行的很好，效果明显，OEC被海尔自己看为公司初期发展的主要法宝。1998年，张瑞敏先生去哈佛讲课时举了一个“用海尔文化激活休克鱼”的例子，其中所谓的海尔文化就主要指的是OEC管理的一整套规章制度和管理哲学。这个管理办法后来有许多的企业去海尔学习，结果学了八九年的功夫，全国却再没有复制出更多的海尔来，原因很多，但其中一个可能是关键，那就是大多数人没有真正领会OEC管理模式的人性假设，即我们耳熟能详的X理论（和被人称为“残忍而且初级”的泰罗管理思想是有天壤之别的），也就是“人的本性是懒的，没有人愿意主动工作”，因此需要外力引导、监督、迫使他去工作，这种外力就是OEC管理产生的张力、震慑力。OEC要求每个人对自己的工作每日做个清理、总结和反省提高，所以在枯燥的表格中，许多人坚持不了多长时间就打了退堂鼓，这中间领导人自身对“本性”认识不清，从而自己给自己放了“OEC”的假，自然使得下面的人也虎头蛇尾起来，学到头得个“这样做太累”的结论，真正实实的忘了目前自己企业的“企情”——员工素质普遍不高，或者员工主动工作的意识不高，因此注定结果必定是不成功的（未必都失败，但至少90％的企业难得从OEC的管理模式里得到