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我眼中的工程师文化 来源：四火的唠叨 现在HR和猎头也懂得，挖程序员不能光讲钱和项目了，多少号称工程师文化的公司花开北京上海，可是到底什么是“工程师文化”？谁能给一个准确的定义？ 有人说，什么文化就是什么说了算的意思，工程师文化就是工程师说了算。这未免也太肤浅了。也有人说，工程师文化就是自由上下班、松散管理，做喜欢的项目。我想这依然是不恰当的，这些人只说出了工程师文化给工程师带来的权利，更何况这种对权利的认定还是片面的。 工程师文化的核心是什么：价值观。但是，它不止价值观。我在这篇文章中提到过工程师文化： ● 首先，这个世界上大部分软件公司采用工程师文化的模式来运作的话，都会死得很惨。 ● 其次，这个世界上大部分号称工程师文化的软件公司，都只是号称号称而已。 ● 最后，这个世界上大部分成功和伟大的软件公司，都不是工程师文化的。 下面我谈一谈我眼中的工程师文化应该是怎样的，每个人的价值取向不同，当然并不是说它一定好，不过它真不容易玩得转。之后你会明白，世界上能真正所谓“工程师文化”的企业寥寥无几。 Just Do It “身体力行”。我把它放在第一条的位置。什么是身体力行？ ● 创始人Mary Wagner要亲自使用玫琳凯化妆品，以保证质量一流； ● Zuckerberg亲自评审Facebook的代码； ● Linus说：“Talk is cheap, show me the code.”。 但是现在多少管理课程都在这样给学生洗脑：“克服亲力亲为的毛病”，“走出亲自去做的误区”。工程师文化的企业中，管理者又该扮演一个怎样的角色？企业的核心人才不应是这些指点江山的指挥者，而是脚踏实地的实践者，是那些动手去做的工程师，并且是那些习惯于马上去做的人。“马上去做”往往可以诞生许多创新的点子，因为这些点子转瞬即逝。 在Google流传着这样一个小故事：每周三在二楼的铁柜上不定期地都会放置一些带有Google徽标的T恤，大家都可以拿取，很快就会拿完。后来有人注意到这个铁柜对面安装了摄像头，索性写了一个分析摄像头监控图像的软件，判断这个铁柜的门是不是开着的，如果是，多半就是新T恤又到了，发送邮件到“T恤警报器”的群组中，告诉大家快去抢吧。这是一种带有黑客色彩的实践文化，少啰嗦、先做事。 硅谷的许多伟大的公司都是从车库里的电脑前开始的，而不是拿出一笔钱，等来一票人然后坐等发财。很多人只看到了硅谷工程师光鲜的一面（比如薪水要高出美国其它地区20%左右），殊不知他们的平均工作时间远远超过其他地区的工程师。所以说，工程师文化，不是只有权力的一面，它对工程师的要求，是每个人都要足够能干，都要做许多的事。 足够小的团队 Facebook自己总结的工程师文化包括这三点： 1. Move Fast and Break Things 2. Huge Impact with Small Teams 3. Be Bold and Innovative 尤其我要说一下第二点，在Facebook，多数功能系统都由1到3位工程师组成的小团队完成。平均下来，Facebook 每位工程师（注意我说的是“工程师”，不是任意员工）服务120 万名用户，Google的这个数则是190万，Amazon是96万，微软是75万。 团队多小才算足够小？有一种说法叫“Pizza Team”，换言之一两张披萨饼就可以喂饱的团队，你说能有多少人？但是团队小并不意味着做的事情小，上面的例子已经说到了。 小团队的好处，在于灵活、快速，极大减少沟通和交流的成本。不用投票，少发邮件多喊话，说做就做。 37Signals是另一家把小团队做到极致的公司，整个公司的工程师遍布全世界，但是也只有35人而已，让全世界的人一起工作，做出伟大的产品，一定要兴师动众吗？ 工程师的决策权 首当其冲的是产品的决策权。产品的决策权反映了公司对于工程师对产品观点的认可，这才是最重要的。 在华为，市场部门说了算。市场说什么时候要，什么时候就得给做出来，项目计划全部都是倒排的，程序员基本没有什么可以商量的余地。我经历过这样一则事情，有一位客户发了一封邮件，大致是说要做某某功能该有多好啊，然后，然后市场部门一下需求，研发团队就去做了，过了几个月，该功能上线，客户惊讶地说：“我怎么不记得有这事啊？”。 在腾讯，产品经理是老大。网上有一个腾讯“5000个产品经理”的传闻，实在觉得夸张，不知是真是假，但是我的在腾讯呆过的同事，则告诉了我不少关于产品经理话语权的趣事。产品经理具有很大的话语权，从产品设计到项目进度安排，是整个工作的协调人，掌控全局。 要让工程师去决策产品做成什么样子，工程师必须能够直接和客户接触，否则主人翁意识无从谈起。这也是为什么大部分工程师文化的公司都是互联网公司，因为互联网产品对于工程师来说，就在身边，感触丰盈，理念