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关于影响公司城轨项目产出的主要瓶颈调研 根据公司城轨产业2011-2013年中期目标，未来三年公司城轨产业需实现2000辆车辆制造的生产能力。但截止2011年8月，公司实际完成落车193节，距离全年计划还有较大差距。为此，受总经理委托，办公室走访了项目管理中心、技术中心、采购中心、物流部、城轨事业部等相关单位，与采购中心部门负责人、部分主管和新进员工代表进行了面谈。 从调研收集的信息来看，当前城轨车体、转向架的产出呈平稳态势，能满足生产需求，影响城轨项目产出的主要制约因素在车辆总装环节。主要表现为合格物料不能及时到货；物料从入厂到配送环节多、周期长；各部门反馈的物料信息不一致。采购中心作为物料采购实施主体，在当前形势下成为关注焦点。 近年来，采购中心领导班子采取了多种措施，具体的做法归纳如下：（一）在试制项目中积极拉动，第一时间从设计部门获得采购输入文件，大大缩短了设计文件归档——出图——精益办划流程——工艺业联下发等环节间的流转时间。（二）安排专人驻守供应商进行项目监造，一方面督促供应商优先排产和工序衔接，另一方面在部件发运前进行质检，提高了产品入厂后的合格率。（三）制定了严谨的合同签署流程和采购管理规范，较好实现了“阳光物流”和采购成本控制。 但是，加速城轨项目产出是一项系统工程，采购中心采取的多种措施只能解决部分瓶颈问题。当前采购中心面临的种种困难，还需要集全公司之力来解决。需要请公司领导和其他部门关注和支持的问题，主要有以下几个方面。 （一）人员队伍建设方面 近年来，随着公司快速发展，采购中心业务量急剧上升。由于部分软硬件设施和内控管理跟不上发展步伐，项目进程压力主要集中在采购中心。员工普遍反映了几方面的困惑：一是人员结构两极化严重，以老员工和近三年新进员工居多。在老员工工作积极性不高的影响下，年轻人承担的工作量越来越多，工作激情每况愈下。二是员工薪酬普遍不高（入职2年的员工基本岗薪1280元，工资水平与新进员工2400元基本持平）；供应商管理人员主要从事质量技术工作，但划入管理人员序列，不能评定技术层级；物流管理人员感受不到作为“五支团队”之一的岗位体面度，个人发展通道不明朗。三是岗位工作压力大，外部门施加的压力也大，但释压渠道少，且很少有机会参加培训、疗休和文娱活动，感觉缺少人文关怀。四是在以上多种因素影响下，外部门人员不愿调入，既有人员离职较多，出现部分工作因少人而无法分配的现象。 （二）信息共享方面 5年来，公司先后用到金蝶K3、奥联、EAS、新奥联四套物料信息系统，系统的频繁更换导致物料查询效率较低，各部门信息共享困难。受此影响，各部门都无法准确说出各种物料在公司内合格品的数量，因此也无法提前进行物料预警。为了尽可能获得较为准确的信息，各部门把主要精力花费在核实物料信息方面。 （三）质量控制方面 一是质量与设计之间缺乏有效沟通和联动，试制质量问题得不到及时快速处理。二是质量检验和评判标准不统一。供应商出厂检验、物流部入口检验、事业部现场检验经常不能形成一致意见，在进程压力下，让步放行和产品“被合格”的情况时有发生。 （四）内控管理方面 1. 2010年采购中心实施内部流程再造后，设立了计划价格部、采购部等部门。但运行大半年来，以上两个部门的员工还不能对职责分工准确定位，大家普遍感到工作时间接电话、开会等组织、协调方面的事情多，真正从事编计划、谈价格、签合同等执行方面的事情少，所以需要经常性地加班。此外，计划与采购业务分开，规避了采购风险，但由于原来一个人做的工作现在需要两个人配合完成，工作效率相比之前略有下降。有时，在沟通协调过程中，还存在配合不紧密、信息不流通等现象。 2. 定价过程复杂导致合同订立周期变长。一是项目初期谈判依据是招标技术规范初稿，该文件相比最终归档的采购技术规范，经常会有较多改动，采购价格也因此而需多次变动，对定价工作造成很大影响。二是项目成本指标控制得非常紧、要求得特别细，由于成本包价格过低，与供应商的谈价经常陷入僵持，定价困难。三是为了达成成本指标，计划部、采购部等多个部门、多个层面的人轮番与供应商议价，延长了定价环节周期。 （五）与上下游及供应商之间的衔接方面 1. 与技术中心的衔接—博弈与配合。（1）出于设计文件保密性考虑，采购中心到技术中心拷贝白图，每次都需要反复沟通或部门领导协调。此外，白图与最终归档图纸之间可能存在更改，需要采购中心一一核实。（2）部分国内供应商的技术、工艺水平难以达到设计图纸要求的标准、公差要求，导致所供产品合格率低，报废、返工现象严重。采购中心肩负供货压力，站在非专业人员的角度，客观地将供应商的困难和拟定措施反馈到有关部门后，可能得不到积极响应。 2. 与精益办的衔接—工艺定额的准确性问题。项目试制阶段，因设计图纸中对单个部件的定额没有进行汇总，而等精