企业如何用好《绩效理》这只 管理抓手.docxVIP

企业如何用好《绩效管理》这只“管理抓手”？白洪山在国内一些推行绩效管理的企业里，有一个常见的现象：企业实行绩效管理后，非但企业的执行力、绩效水平没有提升，反而搞得大家满腹怨气：员工觉得很不公平，认为我的绩效指标完成了，你就应该给我打高分、发奖金；老板也觉得很无辜，公司的整体目标根本没有完成，公司的战略执行力、组织效能都没有明显改善，凭什么还要额外奖励员工？那岂不是破坏了公司的价值体系？甚至对于有些企业来讲，在没有实行绩效管理的时候，各级管理者还能够凭借自己的经验、自己的管理方式完成公司、部门的任务和业绩指标。而实行了绩效管理之后，由于主要精力都放在关键绩效指标的跟踪、管理上了，而指标的有效性、准确性又比较差，管理流程、方法又比较粗糙，管理的效果会更差。这也成了导致很多企业、管理者不敢用、不愿用绩效管理的一个主要原因。究其原因，出现这些问题主要还是企业绩效管理的理念、目的，以及用于绩效管理的指标体系、管理体系出了问题。通常来讲，企业讲的绩效管理往往是指对“员工绩效”的管理，而事实上，一个好的绩效管理应该是指包括“组织绩效”、“员工绩效”、以及“员工绩效与组织绩效”的协同一致、有效互动的整体管理问题。当然，对于不同企业、不同发展阶段，企业进行绩效管理的目的可能不一样，很难一刀切。但是对于像我们公司这样处于由机会导向、向战略导向转型的企业来讲，公司绩效管理的目的，一定不仅仅是停留在微观的员工打分这个层面，而是要将战略执行力、组织能力打造、组织竞争力提升的“图像”、要求、期望、计划，通过“组织绩效”和“员工绩效”两个层面绩效管理的体系和PDCA过程变成各级员工协同一致的行动现实、绩效结果。“绩效管理”必须是确保公司提升整个组织竞争力的“管理抓手”，是将公司战略构想转化为公司整体市场竞争力的“传动系统”。因此，要真正用好绩效管理这只“管理抓手”，必须解决好两个问题：1、这只“抓手”要抓得准，抓到的内容要的的确确是提升战略执行力、提升组织效能、提升组织竞争力必须控制的核心内容，要能够真正实现对公司、部门、员工三级主体之间协同、一致地努力提升组织竞争力的牵引作用，即必须构建出能够及时、准确地反映战略执行力、组织竞争力的“绩效指标体系”、“绩效责任体系”这个“管理抓手”；2、这只“抓手”要抓得住、抓的有力，要能够确保充分发挥企业现有资源、员工创新能力的同时，协同实现个人绩效、部门绩效、公司绩效三个层面的共同效果。即必须建立以PDCA活动为主线的管理规范、激励机制，打造出整合企业资源、协同员工行动、提升市场竞争力的高效“传动系统”。一、提升组织竞争力的“管理抓手”——“绩效指标体系”(一)??????以《SVB原则》为框架建立“绩效指标体系”按照组织竞争力打造的基本原则：“以战略为导向、以价值链为核心、员工行为有效为主线”（《SVB原则》），“绩效指标体系”的建立，也必须能够体现这三个方面的要求：1、??????体现“以战略为导向”的要求。对于刚刚开始进行由机会导向、向战略导向管理转型的企业来讲，在其关键绩效指标体系当中，往往是财务性指标、业务性指标还算比较容易明确，而真正体现战略模式、战略体系、核心竞争力要求的深层次战略性指标，缺失就比较严重。因此，在建立关键绩效指标体系时，尤其应关注在公司级的中、短期绩效指标中，必须包括体现战略意图、战略组合、商业模式、核心竞争力要求的指标，包括体现市场定位、价值主张、业务模式、管理模式设计规划的指标，包括体现公司的战略实施举措要求的指标。这些指标的有效建立，关键绩效指标体系才能够完整体现、有效承担起战略执行体系、战略实施举措“抓手”的责任。方便起见，在确认公司的年度绩效指标时，我们可以借助平衡计分卡（BSC）的四个纬度，将经营战略、业务战略、职能战略三个核心战略体系的要求呈现出来，这种呈现形式也便于我们检验指标与战略之间的匹配性。同时，从保障战略实施的角度，还需根据战略目标与现状的差距、举措要求，将公司层面的战略举措也转化为明确的关键绩效指标要求。2、??????体现“以价值链为核心”的要求。在国内企业常见的绩效管理困惑中，多数企业执行力缺失是因为在战略与组织体系设计规划环节，没能将实现战略目标、模式、能力的要求，有效转化为对组织体系、运营体系、机制体系、资源和员工能力体系的准确要求造成的。而造成绩效指标有效性不够的原因，主要是组织体系、运营体系规划与澄清过程模糊导致的。在我们公司里，这个环节的工作做得还是比较扎实的。经过一年多的战略与组织体系工作坊，我们借助“价值链平台”这个体现战略意图、支撑商业模式、承载核心竞争力、确保组织高效运营的基础管理平台，将公司的战略模式、战略体系要求，完整、系统地转化为了对组织体系、运营体系、机制体系的明确要求，转化为了对关键资源、关键方法、关键能力等关键成功要素体系明确要