導入效益。.pptVIP

“ ” “ ” HW5_Group4 組長:荊裕荃 組員:劉濬銘 陳昭成 1.舉一公司為例說明其如何導入某一電子化應用（如ERP、CRM、SCM），包括導入動機、導入流程、導入效益。 我們以旺宏電子為例子 公司簡介: 旺宏電子是台灣第一家以第三類股上市的高科技公司，也是第一家在美國NASDAQ 上市的台灣企業。公司產品應用的範圍十分廣泛，在3C 多媒體應用、網際網路及資訊家電(IA)等領域，都可以看到旺宏電子產品的出現 導入動機:希望建立企業資訊骨幹，並建立加值整合架構! 導入流程: 前期準備及規劃 – 高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。 顧問公司的選擇－整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗 ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好 ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗 旺宏電子尋找企業資源規劃(ERP)產品的時候， 有幾個重要原則： （1）產業經驗融入 （2）整合性必須強 （3）國際觀要夠 （4）系統品牌要大 （5）系統眼光要遠 因此，經審慎評估後，決定導入SAP 系統 SAP公司是提供ERP系統的龍頭，所以ERP系統常稱為SAP系統。 補充: SAP同時是世界上最大的商業應用、企業資源規劃（ERP）解決方案和獨立軟體的供應商，資訊界三巨頭Microsoft、Intel、IBM都是它的客戶；而國內知名的高科技企業，包括台積電、聯電、廣達、鴻海、英業達等，都是採用SAP的系統 第一階段 企業資源與運作流程規劃 企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定 義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行 性 「目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」 「概念性設計」訂出六大主要的核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPC)」 「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」 工作團隊的配置 概念性設計階段－由BPR team中的使用部門主導 細部設計－由ERP team中IT部門的人員來主導 第二階段 自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 接單：銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包 產能控制：例外狀況處理 製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結 財務：應收應付帳款與總帳 全公司的整合 銷售/行銷/RD 旺宏電子ERP導入主導人員實際經歷: 旺宏電子企業資訊技術處處長鄭亭玉 掌管全球旺宏電子的資訊部門主導，負責推動公司E化以及資訊系統的建置，同時旺宏電子ERP的導入是由她。 1995年開始，旺宏決定導入ERP專案。鄭亭玉表示，當企業要導入大型專案時，必須要有相當的毅力以及決心。對旺宏來說，必須先把舊系統更換掉， 並把資料整理成與新的系統相容。當初旺宏電子要導入時，臺灣投入ERP的企業太少，因此無前例可循之下，決策採用哪家廠商就花了大概一年的時間。  鄭亭玉進一步說明，由於根據分析表示，全球80％的企業採用SAP系統，因此旺宏選擇了具有加分效果的SAP，尤其是SAP整合性較強，能帶領公司走向國 際，以及做到全球性的系統支援，這對於世界各地都有分公司或合作夥伴的旺宏來說，導入SAP系統將能有較大幫助。  鄭亭玉也在協商的過程中與總經理及各部門主管做了很多溝通並取得共識，最後獲得公司在資金、人力、經營階層最大的支持。  鄭亭玉表示，決定專案要多快的時間引進是很重要的，引進的時間點卻不能太早，因為太早引進會讓公司多花錢，或是多等待一些不必要的時間。然而太晚導入，就會讓企業起步比別人慢，錯失先機。最重要的是，要清楚的讓老闆知道企業的未來需要。  在旺宏擔任處長一職即將邁向第12個年頭的鄭亭玉表示，「此兩個案子奠定她很多IT管理手法，以及看待大型案子的能耐。」因為這一些東西都是整合性，必須要整合所有人，讓大家的立場一致且為同一個目標工作。 鄭亭玉表示，作為一個管理人必須要不斷的思考、眼光要長遠。事先把管理的手續做好，當救火隊的機率就越小，身處在管理階層上就是要不斷的思考，並幫公司想在前面。 ? 導入效益: 1.企業資源的整合 - 資料的整合 2.創造更佳的經營效率 - 流程的自動化和整合 3.更佳的控制 - 整合及資料的正確 4.良好的系統