第02章项目组织管理与项目经理.pptVIP

项 目 管 理 黄 霖 经济与管理学院 Project Management 教学内容： 第01章 项目管理概论 第02章 项目组织管理与项目经理 第03章 项目过程与项目管理过程 第04章 项目融资管理 第05章 项目范围管理 第06章 项目时间管理 第07章 项目成本管理 第08章 项目质量管理 第09章 项目人力资源管理 第10章 项目沟通管理 第11章 项目风险管理 第12章 项目采购管理 Project Management 第02章 项目组织管理与项目经理 2.1 项目相关利益主体 2.2 项目组织类型 2.3 项目团队 2.4 项目经理 2.1 项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体 1．项目的业主。项目的投资人和所有者，最终决策者。 2．项目的客户。使用项目成果的个人或组织。 3．项目经理。负责管理整个项目的个人。如果工程管理的基层5年经验，就可放手以项目经理的职位去历练。时间可以培养一切，但是要经得起时间的摧残。 4．项目实施组织。可能会涉及到多个项目实施组织。 5．项目团队。从事项目全部或部分工作的组织或群体。 6．项目的其他相关利益主体。项目的供应商、贷款银行、政府部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、社团等。 项目干系人（Stakeholder） 参与项目或受项目影响的个人或组织 主要的项目干系人 项目经理 客户或业主 项目执行组织 项目团队及相关人 项目赞助者、发起人 项目竞争对手 社会公众、社团、政府等等。。。 项目经理需要： 了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。 项目干系人管理。 二、项目相关利益主体之间的利益关系 1. 项目业主与项目实施组织之间的关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或委托与代理的关系。 但是双方的利益有一定冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。 2. 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的关系 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。 Project Management 项目干系人之间的关系（举例） 项目成功的关键因素 要求你考虑： 谁是项目干系人？ 项目干系人的期望是什么？ 在开始时，不可能达成完全的一致意见 但至少要明确他们是谁？ 他们想得到什么？ 最终，你的目标是使每一个人得到“合理的满意” 但是，并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。 项目干系人的真实需要？ 高级经理？ 项目经理？ 项目团队成员？ 销售人员？ 项目客户？ 无视潜在需求往往会导致项目失败。 示例： 客户：我们需要一个激励方案来促进销售。 真实需求：提高销售。 潜在需求 潜在需求：指消费者虽然有明确意识的欲望，但由于种种原因还没有明确的显示出来的需求。 现实需求与潜在需求 现实需求是指已经存在的市场需求，表现为消费者既有欲望，又有一定的购买力(货币支付能力)。 潜在需求是指消费者虽然有明确意识的欲望，但由于种种原因还没有明确的显示出来的需求。 一旦条件成熟，潜在需求就转化为显现需求。潜在需求十分重要，大部分现实需求是由潜在需求引起的。因此，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，不但要着眼于显现需求，更应捕捉市场的潜在需求，进而采取行之有效的开发措施。 日本的轿车工业。70年代后，日本轿车业意识到节能、轻便、家用、廉价是未来轿车的发展趋势。 美国的苹果公司。音乐播放器、平板电脑、智能手机。 干系人登记表（示例） 潜在需求的特点： 1)主观性。潜在需求的本质是一种心理活动，存在于人的潜意识之中。 2)并存性。潜在需求形态不具有显现需求的严格指向性。它既可能是生理层次的潜在需求，也可能是自我实现层次上的潜在需求，更多的还是两者或多者的并存。 3)转化性。业主或顾客的潜在需求——现实需求——需求满足——新的潜在需求。 2.2 项目组织类型 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。 从大类上，组织结构可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为： 1. 职能型 2. 矩阵型 3. 项目型 4. 组合型 一、职能型组织 Project Management 职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理