第10章 冲突管理.pptVIP

斯坦福大学教授罗伯特·萨顿（Robert Sutton）甚至为此专门写了《论浑人》一书。 * 自己的上述利益最大化，当然个别人会一直表现出大公无私的高尚品德，但毕竟是少数人，作为管理者不可能以此高标准要求多数员工，实际上大部分管理者自身也无法做到这一点。 * 需要强调的是，不是所有的冲突都可以有皆大欢喜的解决之道，比如乔布斯因为与董事会在公司战略决策上分歧巨大，双方都不肯让步，最后乔布斯一度被自己创立的公司解雇。 * 美国学者 Osgood于1979年提出团体间冲突的十阶段处理步骤，这里类似的提出冲突管理的一些具体操作要点。 * 目的在于”何对何错“，而不是”谁对谁错“。要强调解决问题，问题以后不再出现或者少出现，各方受益，强调解决问题而不是追究责任，至少首先不要去追究责任。不要把重点放在判定谁对谁错上，而是强调解决问题，除了必须进行处罚的情况外，不要随意进行处罚。 * 最典型的例子就是夫妻吵架：男人觉得女人不讲道理，女人觉得男人不关心自己，于是男人论证（注意是论证）自己已经很关心女人，于是女人由此可见男人真的是不关心自己……你一句我一句，陈年烂麻子的事情被重新提起，不断的辩解、情绪化用词、最后肯定一方会忍不住冒出一些很有伤害性的话。继续恶性循环下去，直到文斗变成武斗或是论战变成冷战。 * 第10章 冲突管理 本章重点 了解正确的冲突观 熟悉常见的冲突发生原因 掌握常见冲突的解决策略 掌握冲突的处理步骤与方法，在工作生活中进行具体应用 10.1冲突定义、分类与成本 因不同观点与意见、不同行为习惯、组织管理制度缺陷、利益冲突等原因，组织内部员工之间主要在工作场所内出现矛盾和摩擦，表现为冷战、抱怨、讽刺、争吵、敌意、不和、避免一起工作或休息等，严重情况下出现肢体冲突。 只要有人之处，冲突永远存在。 冲突无法回避无法忽略，真正的问题是如何应对。 冲突处理效率不仅直接影响到个人与其他团队成员的关系，也在一定程度上决定了个人与团队的绩效和产出以及员工离职流动情况。 10.2正确的冲突观 对组织中存在的冲突形成三种不同的观点： 我的看法 首先 管理的本质上是对人、财、物的管理，即如何配置相对稀缺的人财物，实现组织绩效目标。 多数情况下，由于人财物相对稀缺，而组织的各项任务之间又普遍存在关联依赖性（Task Interdependence），每个人、不同部门围绕组织的有限资源展开竞争，冲突就不可避免。 其次 冲突可以分为建设性冲突（Functional conflict）、破坏性冲突两大类（Dysfunctional conflict）。 当然不是所有的冲突都是建设性冲突，而是说管理者要尽可能从冲突当中挖掘积极因素。 哈佛大学商学院查理德·沃尔顿（Richard Walton）教授认为人际间适度冲突可以有以下积极的结果： 提升人们从事工作的动机和精力。 增加个人和体系的创造力，因为观点更加多样化。 每个人都可以更加清楚地了解自己的立场，因为冲突迫使人们更加明晰自己的观点并且提出所有支持性观点。 每一方都可以更加了解自己的身份。 从某种意义上讲，冲突是组织活力的源泉之一。 所谓飓风起于青萍之末，冲突不可能无缘无故的出现，也并非毫无蛛丝马迹可循，管理者其实稍加注意不难发现冲突的线索，比如： 例会上的目光很少交汇或者一看到对方就转移视线 坐的位置保持距离 不愿意一起工作，不支持不配合不合作 当别人提到冲突对象时，表情言行表现不自然 10.3 辨别冲突迹象 10.4冲突产生常见原因 10.4.1不同看法中只选择一种 人性的基本特点之一就是除非有非常明确的证据与事实或者地位差异明显，否则一定会坚持自己的看法，要么别人听自己的、至少自己不听别人的。 10.4.2个体沟通技巧不佳 常见的沟通错误如错误归因与我向思维、单因思维，预设对方想法等都是导致冲突的常见原因。 课堂讨论：为什么你不相信我？ 课堂阅读：业务线HR的原则和底线 课堂讨论：新来程序员不遵守开发规范怎么办？ 在编程工作尤其是工作量较大、多人合作的编程项目中，不同的程序员往往需要共同遵守一些开发规范，但是某公司的一名程序员遇到这样的冲突：“我跟他都是开发人员，我写了一个开发文档规范…… 比如：大家都是小写命名变量，结果他老是不遵守，满篇的下划线开头，或者老用abcd作为变量，除了他自己没人看得懂，总是说差不多就行了，怎么办？” 10.4.3职业化程度差 10.4.4个人品质不佳 林子大了什么鸟都有，共事的人多了难免会遇到职场小人。 浑人的勾当一般包括恃强凌弱、侵犯他人私人空间、突然的毫无必要的身体接触、威胁、在公开场合讲下流笑话、嘲笑奚落同事、摆臭脸、当面一套背后一套、剽窃同事的工作创意等。 课堂阅读：同事爱偷懒怎么办？ 10.4.5