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案例一：“全能查”中心成立了 案例一：“全能查”中心成立了 “全能查”的业务描述 “全能查”的业务逻辑 “全能查”业务的商业模式 三位中心经理候选人的基本情况 三位中心经理候选人的基本情况 案例二：现有架构、流程要调整(1/2) 冯某经过笔试、面试，最终力挫群雄成为金牛本地网第一任“全能查”中心主任。刚刚任命，冯主任就接到任务，要去北京参加“通航业务发展研讨会”。 在这次会上，集团市场部的领导全面介绍了通航业务，以及未来的发展规划。各地主管全能查业务的领导都交流了想法。 研讨会后，冯主任回到房间，边整理研讨会资料边思考。研讨会上大家的讨论对他启发很大，金牛本地网的“全能查”中心在以前114的基础上刚刚成立，工作的内容与114有很大差别，他觉得“全能查”只是一个概念，对于怎么做还是一头雾水。现在他对于这盘棋怎么谋划，已经有了清晰的思路。他觉得首先应该与人力资源部密切配合，从梳理出“全能查”业务的流程框架入手，先梳理出工作流程、部门和岗位任务，之后，相应的调整组织架构和岗位职责。 案例二：现有架构、流程要调整(2/2) 回到金牛之后，冯主任将自己的想法与公司领导进行了沟通，得到了领导层的认可。在随后的总经理办公会上，决定由人力资源部和冯主任共同配合，在10个工作日内，梳理全能查中心的流程框架，并对现有的组织架构和岗位职责提出调整方案，设计相应的业绩考核指标，并且提出人员配置需求方案。 行业首查业务功能 查询转接业务功能 信息发布业务功能 114现有组织架构和岗位 岗位主要职责(1/3) 岗位主要职责(2/3) 岗位主要职责(3/3) 2、明确组织架构调整的导向和设计原则，设计适应新需求的架构方案 组织调整的出发点是坚持需求导向 管理宽度（幅度）设计要考虑区域、专业和管控手段三个要素 管理深度要考虑信息沟通效率和成本 责权利分配要考虑人的能动性 在坚持分工明确、支撑流程的基础上，提倡虚拟团队，提高组织整体运作效率 3、采用岗位管理流程、岗位分析方法，确定关键岗位，设计岗位说明书 案例三：岗位和薪酬的困扰(1/3) 案例三：岗位和薪酬的困扰(2/3) 案例三：岗位和薪酬的困扰(3/3) 岗位评估与薪酬设计方法介绍 对中心的各个岗位进行岗位评估，建立岗位序列 第一步，运用要素计点法搭建岗位评价体系 首先要确定岗位共同的基本评价因素 再次，根据其相对重要性对各评价要素和细化指标进行权重分配 之后，运用均衡权重法对每一个指标划分相应的评分等级 最后，将各评价因素的得分表以及细化指标的分级标准汇总得到岗位评价体系 第二步，针对每一项指标对岗位进行评分…… 层次分析法（AHP法）介绍 将岗位各个指标得分进行汇总，得到岗位综合得分 第三步，将各岗位评分结果汇总并对岗位进行等级划分，首先将各岗位得分从低到高排序 之后，根据确定的岗位等级数目计算岗位等级的点数幅度（岗位级差），并形成岗位等级表 根据每个职位的得分，按照岗位等级表，将所有的职位“对号入座”，最终形成等级序列 岗位评估与薪酬设计方法介绍 宽带绩效薪酬体系介绍 首先，按照岗位等级序列设计各岗位等级的标准绩效工资 之后，设计各岗位的档差，形成岗位实际薪金表 重大投诉协调处理 负责客户接待工作 负责生产现场疑难投诉处理 负责社会信息台话费有争议的协调、处理 主要职责 服务质量监督管理 负责对服务质量的监督和考核 定期分析和通报用户投诉处理情况。 赔、退费审核工作 主要职责 案例一：“全能查”公司成立了 案例二：架构、流程要调整 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 案例三：岗位和薪酬的困扰 产品链 供应链 市场链 人力资源 财务 IT、知识管理 战略规划管理 方法介绍：1、用流程规划方法，搭建公司的业务流程体系 流程体系框架 战略、客户 主流程 子流程 需求分解 系统设计 概要设计 评审 测试、认证、 营销等计划 规范、 模版、 指导书 指导书 概念 发布 生命周期管理 验证 开发 计划 1 3 原因原则 手段原则 管理宽度 管理深度 3 2 4 责权利分配 目标原则 运作效率 5 需求导向 流程 解释 问题 出发点 业务 客户 根据流程设计优化要求与流程环节相匹配 举例说明 成立客响中心，成为前后端桥梁纽带 针对原有架构存在的主要问题进行相应调整 变三条线为前后端以减少协调工作量 根据重要业务需求设立相应部门，发展到一定程度撤销 小灵通、3G、宽带维护中心、无线维护中心 根据客户细分和需要设立 大商公、流动客户部、农客 竞争 应对竞争对手相应调整 他网客户、赢回小组 举例 蒙古军队 十夫长、百夫长、千夫长、万夫长，管理幅度为10人 班级 班主任一般管理30-60人 麦肯锡公司项目团队 3-7人战斗力最强 区域： 地域越大，宽度