第一章冲突内耗的最大根源.docVIP

第二章 授权——管理的模糊与精确 要点导读： 一、某企业老板的授权困惑 二、有效授权七步法 三、有效授权的五大原则 四、授权不当快速诊断 五、授权不当，是哪出了问题？ 六、管理者如何扮演好在授权过程中的四种角色 公司业务不断发展壮大，管理者需要思考和处理的事情必然会越来越繁杂，要想从企业经营管理中解脱出来既是管理者成熟的表现，又是取得成就的基础和条件。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门拍板。这是典型中国成长型企业存在的一放就乱，一收就死现象该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术。走入了两个极端一个极端是在2003年，把授权当作是放任不管，在实施授权管理的前提条件不完全具备的情况下，对企业经营管理层“授权过渡”，导致企业，在企业经营管理的一些重要环节出现权力真空；另一个极端是在之后，公司老板发现企业经营管理中存在的问题后，又将企业的经营管理权全部收回，束缚了企业经营管理层的手脚，挫伤了的工作积极性。 作为一名管理者，如果需要向你的其中一位下属授权，要求他对企业内部文化、资源进行整合，建立一个知识共享的资源库，以实行知识管理，任务在月底完成，你该如何向下属表达任务？ （见参考答案2-1） 在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理因为，各职能部门和岗位的职、权、利，授权才可能有章可循、可依，减少授权中的盲目性和随意性经营管理层的经营目标作任何明确要求清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，可能限度内充分运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。在授权之前，拥有权力范围和将要达到的目标权力运用和努力的方向被授权者一旦得到了授权，就可以在被授予的职权范围内行事，意味着被授权者有很大程度的自主权和独立性，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成的任务；另一方面，被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道更有甚者，有些被授权者还可能利用得到的权力谋取私利。集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理要的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况 当然，不恰当的表扬和批评并不能起到反馈的积极作用，反而会挫伤团队成员的积极性。所以，管理者对团队成员进行表扬或批评时也要讲究方式方法： ★ 选择适当的时间和地点，由任务完成情况决定是正式表扬或批评，还是私下、即时表扬或批评； ★ 无论好或坏的反馈，尽量详细，如有必要，可以列举具体的例子； ★ 按逻辑顺序给予反馈，例如，哪些方面做得好（坏）、为什么好 （坏）、个人的想法、对团队和组织的影响等； ★ 不谈空话，就事论事； ★ 反馈应以帮助个人改进其表现为目标，如果是批评，应提供建设性的意见，而不是责难； ★ 通过询问来了解接受反馈的人对管理者评价的理解； ★ 不推迟给出表扬或批评。 图2-4 表扬和批评的技巧 7．总结与评估 即使团队成员已经完成了所授权的任务，也并不意味着就万事大吉了。事实上，还有很重要的一步总是被遗忘，这一步会让将来的工作更加顺利，那就是总结或评估。 在做完每一项工作后，管理者需将团队成员聚到一起，开一次总结会，在会议备忘录上标明哪些做得很好、哪些有待改善。在这样做的时候，管理者会发现，许多好想法就此产生，便于团队成员在下次执行授权任务时以更高的效率来完成。 三、有效授权的五大原则 有效授权，除了要，授权风险的主要表现有：准备，不能有计划地在关键岗位上培养拟授权的对象 ★ 物色有才能的人当助手，虚心听取别人对自己弱点的分析； ★ 从考查入手，使授权任务的分配有个渐进的过程； ★ 对于重要岗位及重要任务内容，以较高的报酬、相应的地位和权力及分享利润等办法，避免被授权人偏离方向； ★ 加强团队协作，由几个人共同完成所分配的任务。 图2-5 防范授权风险 2．量力原则 领导向员工授权，应当视自己的权力范围和员工的承受能力而定，既不可超越自己的权力范围，也不能不顾及员工的承受能力，这就是通常所说的适度授权。 这就要求管理者不能跨权限授权，将本来应由管理者亲自做决定的任务授权出去；也不能超负荷授权，超出员工的能力承受范围，硬给他们一些不适度的权力。另外，也不能授权不足，不充分授权，影响员工能力的发挥。 3．信任授权原则 信任是授权、用权的关键。管理者授权有没有效、用权是否顺利，很大程度上取决于此。领导不信任的授权，等于没有授权。想放又不敢放，放后又干涉，放了又收，收了又放，犹犹豫豫，反反复复，这些态度都是不信任的表现。 4．有授有控原则 领导授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权应是可控的。不具可控性的授权，不是授权，而是主动弃权。 所谓可控授权，就是管理者应该而且只