国美的新零售生态圈.docVIP

国美的新零售生态圈 　　2015年是大浪淘沙之后，迷雾渐散之时。中国商业中许多乱象和浮夸的正在逐渐消失。 　　在过去几年中，我们看到了新锐的崛起，看到了巨头的湮没。移动互联网的出现带来了多元化零售时代。在这个多元零售时代，消费行为个性化、消费时间碎片化、消费场景多样化等消费新趋势正在显现，过往粗犷式的增长方式已经一去不复返，快速变革、适应市场和消费者已是企业唯一生存和发展必经之路。 　　国美作为中国最大的家电零售企业，我们的基因就是零售，所以我们围绕着回归零售本质“慎终如始”的变革原则，我们知道变革的核心是“不离其宗，才能谓之天下”。 　　零售之根本是如何充分满足消费者的“商品需求”和“服务需求”，只有将这两个需求做到行业最好，才具备变革的基础。 　　2014年，我们以开放式供应链为核心的“O2M全渠道零售商”作为企业变革的战略，从采购、物流、IT三大核心价值平台发力，以更加开放、融合、共赢的模式，形成“线上+线下+移动终端+其它社会化渠道”的共享终端平台，走出了一条区别于其它企业内生式变革的转型之路。 　　2014年国美实现连续8个季度的逆势增长，捍卫了自己的领军地位。但在这个纷繁复杂、瞬息万变的多元零售时代，没有任何一种业态、模式可以永远领跑。 　　对于消费者而言，线下实体店、线上电子商务或移动端已经没有边界和顺序之分，自由转换是现在消费的最大特点。所以无论是国美线下实体店还是国美在线，都应共同遵循“客户需求”和“商品需求”极致满足的原则。 　　在商品需求上，我们要发挥强大的供应链规模优势，坚定地建立自身商品经营能力。首先，通过加强与主力供应商的战略合作，追求整体规模优势，利用我们的优势将主力供应商的销售渠道，集中在国美的线上与线下渠道；其次，丰富采购方式，以一步到位价采购方式进一步扩充中低端商品数量，确保商品丰富性和低价格的竞争优势，以自有产品、ODM产品和差异化产品形成差异化的商品竞争力，并完善大尺寸、大容量等中高端商品，追求全商品线的竞争优势；再次，通过公司资金优势，做好资金规划，就市场主力品牌和紧俏商品提前做好预付计划，抢夺优质货源，实现“低价格，高毛利”的供应链优化目标。只有充分满足消费者丰富的商品选择需求和低价需求，消费者才有选择我们的理由。 　　在服务需求上，我们清楚零售并不等于销售，当下不少零售企业陷入经营与发展的困境，误以为是互联网的冲击，其实并非如此。大家把一次性的消费者行为误以为就是零售的全部。虽然，所有企业都曾把顾客当成上帝，但是又有谁真正将顾客当成上帝来满足需求。近几年电商之所以快速增长，关键在于电商很好的把握住了客户的需求。从电子商务成长路径上可以看到，在电子商务发展初级阶段，有效把握住了消费者“趋利”需求，电商以低于线下实体店的“低价格”撬动第一批“趋利性”消费者，并形成了电商价格比实体店价格低的口碑；第二阶段则是在以“低价”聚客形成后，电商以购物的方便性、送货及时性形成“趋利性+方便性”，继续撬动第二批消费者，并培养和改变消费者购物习惯。而在满足消费者对“商品需求”和“服务需求”上，国美线下实体店和国美在线具备优势，因为销售仅是一次性交易，而“零售”是与消费者之间情感的交流，零售包含售前、售中、售后消费全过程的需求满足。 　　我认为，只有实现更多客户的重复性购买，并形成忠诚度，也就是粉丝经济，这才是零售的全过程。针对线下实体门店，我们应寻找到与电子商务在“客户需求”满足上的差异和优势。我想这个优势在于：第一，门店商品展示方式要从机械性的出样，改变为体验性和互动性的出样方式；第二，要通过大数据的分析，在大品牌的进店、商品价格段和规格段的完整性上，充分满足顾客选择性需求；第三，在终端服务上，要加强人员专业技能和服务技能上的提升，将顾客当成朋友来进行服务；第四，在价格竞争上，要帮助顾客主动进行比价，因为我们没有任何理由让顾客在我们的门店多花一分钱，只有通过改变体验环境、体验方式、商品结构、服务方式，才有让消费者选择我们的理由。 　　为此，2015年国美将加速线下实体店智能化卖场的改造与升级速度。国美在线作为公司现在和未来的核心战略板块，一方面要加大自营部分的发展速度和行业竞争力，另一方面要快速发展以百货为主的开放性平台。同时加速虚拟业务的发展，吸引客流，提高用户粘性，完善互联网的金融布局，并最终将国美在线打造成为“自营+平台+虚拟+社交+营销”的电商零售生态圈。 　　未来的网络布局。中国电子商务和移动互联网的快速发展，线下实体店受到最大冲击的是百货、超市和地方性家电连锁。 　　2014年国美在“O2M全渠道零售商”战略的指引下，成功与北京物美、上海百联联华超市强强联合，并成功与广州摩登百货、武汉国贸、河南三毛百货达成战略合作。同时，公司还成功与大连营口三星电器、南