企业成长与激励机制第五讲企业如何设计和操作绩效评估(上).ppt

3. 企业绩效评估设计的主要模式 （1）无定向岗位的绩效评估模式 1）360度绩效评估模式 优点：全面，具体。 不足：不确定性高。 基础：文化不同而不同。 假设条件：每个局中人都愿意说真话。 小案例：英国路透集团（中国）有限公司 绩效评估模式——360度评估的变形模式 360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导 360度评估法—— 领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和20%等。 讨论：360度绩效评估法及其变型 同业务线上级部门经理 2）绩效伙伴与绩效合约评估模式 个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。 符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。 绩效伙伴与绩效合约的理念 绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处理未来一段时期内最重要的改进工作，并将这项工作集中精力来完成。此外，双方为未来开展的绩效评估确立了共同而明确的目标、标准和程序，避免双方对评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。 这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定进一步的操作细则，以及需要对绩效的质量或档次进行独立的横向比较。 企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在于，评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评估目标、标准、手段和预期结果。 案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划 美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3-4个最重要的年度目标。 此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6-7个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。 主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。 3）强制分布绩效评估模式 强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。 例如，部门内部必须强制出现5%的不称职或差的绩效评估结果。 评论：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评估模式。 以某企业内部实行强制分布法为例。 思考：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部门不适合采用强制分布法？ 4）绩效排名与末位淘汰绩效评估模式 美国通用电气公司（GE）CEO杰克?韦尔奇以采用员工绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。绩效排名后10%的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的风险。该模式在GE效果好而被其他公司模仿。 美国《财富》500强企业中有近1/5采用绩效排名。 有关争论：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员绩效的良好工具。日常可以督促或淘汰表现不佳的职员，在公司需要裁员时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，激励职员努力工作。 反对者：公司应创造团队合作，排名造成职员之间的竞争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的能力，可能的不公平将打击他们的士气。 案例分析：洛克希德-马丁公司改良型绩效排名计划 美国洛克希德-马丁公司在GE公司制度基础上，通过执行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、贡献不足等5个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表现类别，马丁公司给予严格定义，主管在评估职员时必须根据定义的客观标准承担正确评估职员的责任。只有不到1%的职员被评估为“贡献不足”，公司会为他们提供绩效改进计划，使之提高为“基本贡献”乃至“成功贡献”。 评论：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训和模拟演练，以保障主管具备绩效评估的素养和能力。 （2）面向基层岗位的绩效评估模式 1）生产记录法 ——岗位实时记录。该模式