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IBM “On Demand Business”Strategy 第一小组 Case Study 按学号排列 高怡然 201422030044 关天天 201422030216 张明宜 201422030243 吴 迪 201422030259 案例背景 上世纪90年代末，IBM成功从价值链向上移动，成为世界最大的提供IT解决方案（IT Solution）的公司 其关键的成功因素是创建了IBM全球服务，并且进入了高利润的管理咨询和技术服务行业，同时将低附加值的生产业外包或卖出。 2004年IBM在形势一片大好的情况下，推出了一项新的公司战略 “随机应变”（On demand business） 【公司认为该战略可以集中和管理公司的商业活动】 然而，2005年第一季度的财务状况并不令人满意（销售增长3%，远低于行业预期的6%），甚至成为CEO Sam Palmisano 离职的原因 虽然公司2005年第二季度的财务状况有所好转，但是有很多人开始质疑“随机应变”的战略。 公司的历史 IBM（International Business Machines）建立于1924年，前身是CTR公司。建立之后公司很快就成为了上世纪40年代办公机器（Office machines）的代名词，特别是打字机、制表机和计时器。 1952年，IBM将它的第一台电脑引入市场 60—70年代，公司占有了几乎80%的市场，开启了当时的技术革新 1964年第一台大型机（Mainframe product）开始销售 1981年IBM开启了个人电脑市场 然后IBM低估了个人电脑的潜力，很快就面对了来自微软、康柏等公司的巨大竞争，特别是UNIX开发了新的服务器取代了大型机。 公司的历史 面对巨大的竞争，IBM并未选择新的市场，而是坚持了大型机等从前的优势产品。同时公司存在着无竞争力的成本结构（如90年代大部分雇员仍有终生雇佣保障）。 因此在80年代末，90年代初，IBM失去了很多大客户，当时的CEO也因此离开，虽然新的CEO提出了一些计划，但在实施之前被解雇了。 截止1993年，IBM连续3年亏损，将近18billion。 公司的第一次转型 1993年新任CEO，Gerstner，分析了IBM的历史和资源，建议提供给用户一项新的服务——解决方案（Solution），并为此开设了新的服务分部——IBM全球服务部（IBM Global Services as IGS） 该方案和部门面对的挑战： 技术层面：该服务需要能识别客户问题，提供解决方案 该服务提供给包括载体并未来自IBM（微软等竞争对手） 利益冲突：对于潜在利益冲突，需要赢得客户信任和保持中立 内部沟通：如果解决方案需要IBM产品，需要和其他部门合作 Gerstner同时认为IBM的研发能力将成为IBM的核心竞争力，所以IBM研发开始同时进行长期项目和短期解决方案的项目。（以前主要是做长期的） IBM全球服务和IBM研发 公司的第一次转型 电子商务战略 1994年，IBM第一次有了净利润。真正的动力是网络使用的提高。 IBM’s New Strategic Position 公司新的战略定位 2003年，全球IT行业回归增长态势，并且前景看起来比较乐观。 2008年，预计IT行业全球收入将会从1.4万亿美元增长至1.8万亿美元。预计每年的增长率会从4%增长至7%，但这样的增长速度还是低于全球GDP的增长率。 公司新的战略定位 新战略下的背景 CEO帕尔米萨诺（Sam Palmisano）给公司做出了新的战略定位。 2002年,帕尔米萨诺高调发布新的企业战略,集中在“随需应变的概念业务”。通过这个新愿景,IBM试图提供给行业一个新的议程，描述业务在进入电子商务时代之后应该如何进化和结构化。 公司新的战略定位 “随需应变业务”的概念经历了三个阶段的发展： 首先，十年来，使用互联网的人口已达到8亿人。行业分析师预测2007年这一数字将达到10亿人。 其次，开放标准的IT行业终于站稳脚跟。显著提高了可操作性：包括改变了计算设备的操作、软件开发以及数字内容的制作、加工、分发和储存。 再次，网络经济的出现和开放标准的建立使新业务逐步建立起来。 新战略的实施细节 帕尔米萨诺实施的本质上是“收敛”的发展，实质上是适应了“随需应变业务”的概念。 事实上，一个新的消费趋势已经出现在IT行业。IBM的业务流程解决方案会让大多数的消费产品和服务在2007年达到这一行业总体份额的70%。 这些新的趋势将对公司的商业模式形成挑战。 新战略的实施细节 更具体地说，IBM强化过程转换和管理功