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江南春自我否定 　　短短两年半里，分众收购了近20家公司，股价蹿升到42美元，如江南春所愿，它看起来像是成为了“中国最大的数字媒体集团”。但是，在接下来的两年时间里，这家公司似乎走了“背运”：无线业务被关停、好耶单独上市受阻、LCD大面积停播、与新浪联合失败，还有把全世界都拖下水的金融危机。2009年初，该公司股价跌落至4.8美元。 　　十年前，法国威望迪环球集团曾经经历过相似的过程，这家“买”成全球第二大的传媒集团最终以“卖”收场。分众目前还没有沦落到如此凄惨的局面，但江南春曾经的“媒体帝国梦”已经烟消云散了。这个以喜欢见客户著称的人现在更像个有许多管理心得的企业家，而不是那个热衷于给VC讲故事的创业者。 　　江南春最初讲的“故事”只是开创性地利用液晶屏打发人们等待和乘坐电梯的无聊时间，华尔街投资者开始注意到这家中国公司；接下来他开始试图向投资者解释“空闲时间无所不在”，占有一个人所有时间的“生活圈媒体”，那个时候分众给人的感觉是液晶屏无所不在，但这个故事华尔街却并非很喜欢，一句“增长有限”就否定掉了这个概念；聪明的江南春迅速换了一个题目“数字媒体集团”，互联网、手机，这些概念分析师们懂，不断地给出“买进”、“增持”评价，分众终于在2008年初，以超过80亿美元的市值成为了纳斯达克市值第一的中国概念股。 　　那也是江南春最得意的一年，他决定功成身退。 　　接下来的就是为这些“故事”付出代价的时间。分众花了一年多的时间，剥离、重组其收购来的绝大部分公司，计入亏损。这家公司又回到“故事”最开始的地方。 　　“分众不会再谈什么数字媒体集团。”2010年2月8日，分众传媒的年会上，江南春在重新担任CEO一年后，对800多名员工正式宣布了这一切的结束。在他的24页的PPT最后写道：第八年，我们从零开始—用的是最大号的字体。 　　这也是江南春重新担任CEO做的最重要的两件事中的一个。江南春要做的就是否定自己，这不是一件容易的事。 　　“约他们谈谈价钱。”这是江南春以往的口头禅。不论是成就那个“生活圈媒体”，还是“数字媒体集团”，在他前进路上的所有对手，每发现一个，江南春都是用这句话来给下属发出指令。“分众式的并购扩张”是2007年前后投资界的热门词汇。这来自于两次最重要的并购的成功。2005年，分众以1.83亿美元收购框架媒体，后者控制了电梯平面广告媒体90%的市场份额；2006年，它又以3.25亿美元的价格获得了聚众传媒100%的股权，后者与分众同是楼宇LCD运营商，市场份额几乎与分众相当。这两次收购使分众成为两大市场—楼宇LCD广告和电梯平面广告实际的垄断者，并且享有定价权，这样的状况一直延续到今天。 　　可是，他发现，同为纳斯达克上长涨最快的几家中国概念股，百度的市盈率（PE）达到了50多倍，而分众只有30倍。这位广告协会评选出的“中国当代杰出广告人”在当时无法理解这一点。他的不满在于，“分众不是同样也很成功吗？”同时，他还察觉了资本市场的古老游戏：当分众处于市盈率30倍的水平、以6倍溢价收购一家公司之后，可以立即提高每股收益率。 　　这正是他发现分析师们不喜欢“生活圈媒体”这个概念，开始宣布要打造“中国最大的数字媒体集团”的时候。“美国人喜欢说互联网无国界。”他总结说。而这句话的潜台词则是增长无极限。 　　这家公司逐渐沉迷于资本市场的魔术。 　　2006年3月，分众以3000万美元收购国内最大的手机广告商凯威点告（后来的分众无线）；2007年3月，又以2.25亿美元收购由江南春充当天使投资人的中国最大的互联网广告技术提供商好耶。 　　资本市场于是获得了一个完美故事，这是一个发展空间广阔的分众，股价继续攀升。2005年7月，分众传媒初登纳斯达克时市值仅为7亿美元；两年半后迅速膨胀了七倍，超过56亿美元。 　　但他还是想成为那个“数字媒体集团”，而且是横跨户外、手机、互联网三大领域的。投资经理们也常说“这是一个不错的概念。”这种“为扩张而扩张”的思路，主导了分众后来对手机和互联网广告公司的一系列后续收购。他承认说，这些收购只是为了满足投资者对“数字媒体集团”的想象。 　　分众像一个黑洞般吸收着所有的公司，迅速膨胀。 　　按照江南春自己的说法，分众在对手机广告公司的一系列收购中总共支付了将近1亿美元，收购公司9家；对互联网广告公司的系列收购的成本更为高昂，将近5亿美元，所涉公司也达到了7家。 　　“再也没有让分众寝食难安的公司了。”经过一系列并购之后的江南春曾经得意洋洋地宣称。当时，甚至他自己都不清楚分众到底拥有或者参股多少家公司。 　　江南春2009年要否定的就是这个洋洋得意的自己。 　　如果他能早一点从“数字媒体帝国”的野心中走出来，或许分众可以少走一点弯路。虽然那时候江南春已经发现“分众式的