第五章：企业总体战略.ppt

第五章：公司总体战略 一、稳定战略 二、发展战略 三、发展战略实施方式 四、防御战略 一、稳定战略 （一）含义及特征 满足于过去的效益，使用相同的战略；相同的或相似的产品结构；相同或大体相同的增长速度。 （二）稳定战略的原因 管理层价值观；资源约束；以往运作模式的惯性等。 （三）战略优缺点 1、优点：较好地保持公司运营的连续性，对公司资源、组织结构、管理技能的变化要求低，使公司平稳发展。 2、缺点：可能丧失外部机遇；易使组织产生惰性。 二、发展战略 （一）战略目标、实施条件、具体类型 采用发展战略的目的是实现企业整体业绩的明显提高。 实施该战略需较大的资源投入，会引起企业组织结构和管理系统的相应调整。 它一般是为那些面临明显的环境机会、内部拥有业务优势能利用机会、希望改变自己的市场地位和形象、希望改变战略目标的企业采用。 发展战略的具体类型 集中化发展战略 一体化发展战略 多样化发展战略 国际化发展战略 （二）集中化发展战略 1、战略内涵： 企业将绝大部分经营活动集中于一种业务或一个行业并以快于过去的速度来增长。 2、战略优势： 实现规模效益与经验效益（采购、研发、生产、营销各环节）； 在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性等方面优于多样化竞争对手； 由于经营活动范围相对较小，公司方向目标明确，同时也迫使企业必须进行科学管理以求高效益。 不涉足更多领域，对追加资源要求低，风险小。 （二）集中化发展战略 3、战略风险 专注于一点（单一市场、单一业务专门技术），如果对需求转向不能及时把握、竞争剧烈、技术变革、政府政策，分散风险难度大。 （二）集中化发展战略 4、集中化战略的理论基础 规模经济原理：研发、采购、存货、生产、营销多环节。 经验效益原理：规模化引起的效率改进与生产合理化。 供求规律原理（约束条件）：企业规模受制于市场容量，否则规模效益难以实现，集中化战略也走到尽头。 同时，反垄断干预也为企业规模设置了限制。 （二）集中化发展战略 5、战略实现形式 产品渗透：完善现有产品线、开发新产品 市场渗透：开发新市场、充分挖掘老市场潜力（增加网点、改善陈列、延长时间）、加大促销力度。 图5-1 采用集中战略的原因与对策分析 产品系列缺口 销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额 市场结构 可供选择的公司发展战略 保护目前地位 渗入竞争对手的地盘 促进更好地利用 扩展销售 补充产品系列 思考？ 集中化战略有较大风险，但麦当劳采用集中化战略却取得良好业绩，你对此如何理解？ 产业定位：做正确的事，大众餐饮 产品定位：快餐食品适合社会环境 运营模式：连锁与特许经营 机制与管理 美国文化 当前面临的挑战：健康消费理念兴起。 （三）一体化战略（整合战略integration strategy） 1、战略内涵与类型 一体化战略是指企业在现有业务的基础上或进行横向拓展、实现规模扩张，或进行纵向扩张、实现同一产品价值链上的延长的战略。 横向一体化 纵向一体化 2、横向一体化战略(horizontal integration) 含义： 企业以兼并处于同一产业中的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。 目标： 低成本增强经营能力 扩大市场份额 提高资源利用率 消灭竞争对手 近年来中国车企海外收购案例一览 上汽收购双龙 收购时间：2004年10月 收购金额：5亿美元 收购资产：双龙汽车48．9％的股权 现状：韩国的工会问题、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题成了上汽收购双龙后运营过程中的障碍，导致双龙汽车现在半死不活，而上汽则爱理不理。 上汽收购罗孚 收购时间：2005年 收购金额：6700万英镑 收购资产：罗孚25、75以及K系列汽油机和L系列柴油机等核心知识产权。 现状：上汽在罗孚原车型的基础上研发出荣威750和荣威550，这两款车上市后取得了不菲的成绩，成功地实现了上汽的“自主品牌梦”。但是除了荣威750和荣威550之外，上汽尚未推出其他车型。 近年来中国车企海外收购案例一览 南汽收购名爵（MG） 收购时间：2005年 收购金额：5300万英镑 收购资产：上汽收购罗孚后，南汽一鼓作气收购了MG罗孚的的剩余资产，包括罗孚75、25、45、TF系列生产装备线以及全系列发动机生产设备、MG、奥斯汀等品牌以及大量的试验台架。 现状：收购MG在当时给南汽创造了一个与国内其它大型汽车企业平起平坐的机会，南汽利用所收购的资源发展成南汽自主品牌——名爵。但在2007年年底，经营不佳的南汽被上汽吞并，南汽收购的MG资产自然也成了上汽的囊中之物。 北汽萨博 收购时间：2009年12月 收购金额：2亿美元 收购资产：萨博汽车的部分技术：包括现款萨博9-5、9-3中型车等三个整车平台、4个发动机系列、两款变速箱和79项专利 现状