驭企之道 至繁至简.docVIP

驭企之道 至繁至简 　　“驭企之道，至简至繁。事实会告诉你，你所认为的简单的问题，想做好，往往并不简单，而你所认为的复杂的问题，其实也未必不可以简单化”。在冯世翔看来，由简至繁代表了一种企业拓展管理运营边界的运算能力，由繁至简，体现的是一种“千帆过尽皆不是”，越是真理越简单的洒脱境界。但管理过程中，从简单到复杂，再到简单，却是绕不过的路径。 　　标准化与流程化 　　2013年11月初，上上集团江苏环保包装生产基地低调试投产，2014年1月起，正式从基建期转为运营期。一个全国目前单体厂房面积最大的工业基地，由此完成了它从蓝图变为现实的华丽转身。回想起来，从2012年2月份奠基到现在，上上集团位于宿迁的这个大型工业基地，在整个基建期内，我前后仅去过4次，两次是在项目基建的重大节点时去的，两次是因为有其他的工作安排顺道去看了―下。 　　倒不是说我真忙到一点时间都没有，也不是说一个占地近500亩，总体建筑面积20万平方米的项目，轻而易举说实现就实现了，前期的市调论证、运营战略设定、规划设计、招标、施工、设备采购等诸多环节涉及的种种决策，我就可以不用操心了。不是这样子的。 　　2012年的时候，我们在行业内率先提出了要做“中国印刷包装第一基地连锁品牌”的目标，以基地连锁的模式开始在全国布局一系列产业基地，既然要让工业项目也连得起、锁得住，就必须探索工业项目如何去统一形象、统一规划、统一标准、统一流程、统一管理、统一运营。 　　六个统一，说起来很简单，但要真正落实起来，绝非易事。因此，从一开始，我们就要求自己，在项目的标准化管理方面，下大工夫，做深度的、系统的文章。我也对团队提出了更高的要求，在速度中创造完美，要速度更要完美。 　　速度意味着你要用最快的节奏去抢占市场制高点，形成规模优势，让长期平均成本降低，让加工制造业企业的产业角色在“变配套为协同”的路上能先人一步，占天时、得先机。 　　完美是什么意思呢？你不能速度快了的同时，很多问题没有解决好或者落实不到位，就一味地追求大干快上。比如说，与基地战略、市场拓展相匹配的管理机制、产品开发机制、项目运营机制、人才开发机制等都不完善，支撑你快跑的基础都没形成，你跑得越快，可能叠加的问题就越多，这也不行。 　　想想看，我们想在未来几年内，以500公里为半径，通过自建、收购并购等方式来拓展30个甚至50个基地，需要多少个基地一把手，需要多少个技术管理人员，需要多少配套的东西，这些都不是一件简单的事情。 　　2012年到2013年上半年，就工业板块而言，与基地建设有关的工程管理是我们的重点，而且它也必将伴随上上集团工业板块“基地连锁”战略实施的全过程。 　　有人问我，你们提出基地连锁战略固然是一种商业模式创新，但30个还不够吗？还要建50个、60个的？而且，依上上集团目前的发展态势，你们的步子是不是也太快了些？ 　　这些问题的提出，对我们来说并不突兀，任何一个对自己、对未来负责任的企业也好，企业家也好，都不会拍拍脑袋就做决策。对于实业的态度，我们有两句通俗的话可以概括，一个叫做“坚守主业不动摇”，一个叫做“大路里边找小路”。前者的意思不用说了，很明确，我们要躬耕主业毫不动摇，第二句话说的是，在主业里做细分，大路里边找小路，一步一步未。 　　因为一直与知名快消品企业持续进行战略合作，所以我们对行业相对有更多的观察、观照和理解，我们相对能更透彻、更明晰地找寻到，上上集团在产业的大背景下，她今天的位置和明天的位置在哪里，我们知道自己从哪里来，要到哪里去，该做什么以及怎么做。 　　合作伙伴其实就是我们的一面镜子，一个很好的参照。比如说，达利集团，它在全国有19家公司、29个食品、饮料生产基地；伊利拥有五大事业部近百家所属企业；而娃哈哈，目前它在中国29个省市自治区建有70个生产基地、170余家子公司……也就是说，上上集团，包括我们正在整合与筹建的上上环保包装集团，未来发展战略不能不考虑整个产业的态势，并以此来推动我们与行业的上中下游一体化发展。 　　因此，我们要在成熟市场、有潜力的市场，建一个基地，成熟一个基地。在我们战略规划覆盖的地方，收并购一个项目，改造成熟一个项目。以此为基础，形成良性的、可复制的、标准化的建设体系、运营体系。只有这样，我们才能变被动为主动，变跟进为协同，实现基地连锁的大战略。 　　这些，对我们的团队无疑提出了很大的挑战。准确地说，是在考验我们的人力资源建设系统，你有没有充足的人才储备，包括职业经理人储备，去适应事业的需要，从主管到经理，到总助，到副总经理、总经理，这样的晋升通路是否顺畅，人才梯队是否能形成，包括优秀人才的招募方面能否跟得上，这很关键。 　　这是问题的一个方面。另一个方面是，我们必须得充分意识到，人才是关键，是一切的保障，但不