营销风险技术方案.ppt

精益化模式的风险 2011年12月9日，丰田将全年净利润调低54%，然而，单从预期的全年汽车销量减少幅度看，即同比预期少22万辆，下降6%，并不足以使得净利润下滑如此巨大，缩减另有其因。 矛头指向丰田曾经引以为豪的垂直管理体系，日本地震和泰国70年一遇的洪水，使得一度以降低成本为宗旨的超高效管理体系遭受破坏。 丰田的精益化生产一度大行其道，丰田引以为豪称之为“丰田之道”。 丰田汽车将这一模式全盘照搬到所有其在海外的生产工厂和管理公司里。广汽丰田(微博)就将这一超高效供应链、降低成本和简化流程的模式加以采用，其中令人印象深刻的是，广汽丰田在广州南沙工厂近旁聚集了不少零部件供应工厂，但被一条高速路所隔断，广汽丰田想出奇招，挖了一条地下通道缩减路程，保持高效。 在中国的合资公司，也几乎全部由日本丰田总部确定的供应商占据整条供应链，一级供应商拥有固定的二级供应商，如此类推。这条供应链几十年不变，虽然早期保持了稳定和降低了成本，但风险正是在大意中滋生。日元的强势升值，使得这些日本的供应商成本大增，不得不转嫁到整车上。 与精益化生产相辅相成的垂直管理体系，也开始饱受质疑。垂直管理体系又被称为“烟囱管理体系”，指的是设计、采购、制造、销售等部门形成几乎平行的四条线，采取层层报批的方式，相互之间的意见只有到日本丰田总部才能汇集，过慢的本土化进程已拖累了丰田。“包括研发中心的建立，丰田都拖沓了很长时间。” 2012钓鱼岛事件 钓鱼岛事件发生后，一汽丰田的赔偿方案传言也出现于网络“一汽丰田对于打砸抢事件内损毁的一汽丰田车型赔偿方案出台。针对能够使用保险赔付70%以上的车辆，一汽丰田将负担剩余部分费用；不能使用保险的车辆，可享受工时费50%等优惠。若客户提出置换一汽丰田车辆要求，一汽丰田提供人民币2万元补偿。此外客户在申请补偿时需提供公安局报案的证明文件；损毁情况说明文件；施工单、结算单、零件出库单以及保险索赔单据。”丰田汽车赔偿方案在网络上热传，评论也是褒奖声一片，不过有消息称这可能只是商家的宣传手段。：“广汽丰田称将负担保险赔偿外的全部补偿份额，但并未宣称客户零负担” 2013重回第一 丰田超过通用的928.6万辆和大众的907万辆，时隔一年重返全球第一宝座。近年来，丰田饱受大规模召回、日本大地震以及泰国洪灾等不利因素的影响，能够在激烈的市场竞争中，迅速重新赢得消费者信任，品牌的力量让人无法小觑。中国汽车工业正处于由大转强的发展阶段，全球领先车企的成功经验，或能为中国自主车企在全球的发展提供借鉴。 启示： 在丰田创始初期，丰田喜一郎一直坚持和工人们一起1亲历现场为顾客服务。“现地现物，急用户所急，亲历亲为，真诚相待”自丰田创业伊始就写入发展纲领，经过几十年的传承，已经成为丰田不可或缺的品牌DNA。 　　在去年的风波中，尽管车主的损失并非企业产品缺陷造成，以一汽丰田、广汽丰田为代表的各大日系品牌，纷纷出台相应客户关怀方案，帮助车主把损失降到最低。这一做法一度引起质疑，认为这是日系车企在销量急剧下滑时的一种“救市”策略。对此，广汽丰田领导人在接受采访时表示，不管在什么情况下，只要做对消费者有利的事情永远没有错。正是基于这一理念，日系车正逐渐重回消费者视线，销量回暖自然是水到渠成。在经历了近乎疯狂的“黄金十年”后，中国车市增速放缓，进入到理性发展时期。“顾客第一”不再是一句口号，将这一理念落到实处对于中国自主车企尤为重要。 从丰田造车过程中的一些细节可见端倪。 　　为真实模拟车辆可能遇到的各种恶劣情况，在丰田总部技术部，设立有一个降雪装置实验室，这个实验室用来模拟降雪对车辆带来的损害，它能在15分钟的时间内，制造出3吨多的雪花。实验室创立至今近十几年，仍然没有几个汽车厂家拥有能制造这类雪花用做实验的能力。 　　除了造车，丰田人的“愚直”甚至成为丰田的企业文化。丰田汽车在美国的“刹车门”事件，尽管2010年已经证明与丰田的电子系统无关，丰田方面还是成立了以丰田章男为组长的全球质量特别委员会。通过在全球范围内更为严苛的自我管理，以提升产品品质。此外，丰田近期还通过和解的方式向消费者进行补偿，借助企业自身的努力以降低此次社会事件对消费者带来的影响。 　　正是对造车这一事业的“愚直”态度，使得丰田得到了消费者的认可 问题 分析要点： 1、分析丰田近年来发生的风险事故及原因（风险因素）？ 2、为什么丰田公司没有及时识别设计和生产环节的风险？ 3、简要分析一下丰田汽车召回和赔偿的失和得。 如何应对卷烟品牌市场营销风险 风险分析是找出影响卷烟品牌在市场营销风险的工具和方法，通过分析各种因素，就可以识别出卷烟品牌的市场风险并进行评估和评价。将辨识出的所有风险建立清单，然后将风险清单中的风险因素进行分类，为风险评估做好准备