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3.征募的方式： （一般用于以下各种情况而又不需要很多人的时候） （1）危险的工作或不清洁的工作。 （2）激烈的工作。 4.示意： 对方如果是相当的熟练工或很有才能的人员，以暗示方式即可传达命令。 十八、报告的内容 接受报告或向上司报告时的原则： （1）事先要求如果工作不顺利时或发生不测之事的时候立刻向您提出报告。 （2）要求报告要简短，但是具备5W2H的要点（2C）。 （3）要求正确地报告不要粉饰也切忌报喜不报忧。 （4）要求及时报告。 （5）要求报告者签名（个人或多数人）表示负责。 （6）要求时时刻刻提出中间工作进行情况报告。 （7）不要只报告结果或问题，要求添加解决方案或建议事项。 （8）要求添加图表。 （9）报告乃是可以据之考核地重要资料必须详加阅图及审核。 （10）您也应该以上述之要领向您的上司提出报告。 十九、如何赞扬部属 1.赞扬的方法符合部属，要先研究他会表示如何的反应。 2.必须考虑别的员工会受到怎样的影响。 3.间接赞扬，有时候当事人听了特别响亮，而更加愉快。 4.朴素的赞扬词效果较大。 5.赞扬人物不如赞扬工作。 6.必须让他觉得所做的事值得赞扬，所以不要经常赞扬以免失去效果。 7.不要让他以为另有用意。 8.几时赞扬才会收到效果。 二十、如何指责部属 1.冷静的思考不要冲动： （怒气冲天时不要指责） 经过一段时期，但不能经过太长的时间，先自我检讨是否还在兴奋。 2.一个对一个： （不能在大家面前） 在自然成为两人相对的情形时最好。 3.值得说才提： （不要在未把握事实以前） 先把握事实，检讨指责是否适当，认为应该职责才提出来。 4.简洁直说： （不要绕圈子） 要直说，不要讽刺，明确指出问题的重点。 5.加以鼓励： （尽量不要使他生气） 考虑他的立场，不要逼人太甚，并加鼓励。 6.不要留下怨恨： （不要让他被怨恨压死） 设法让他以功抵罪。 二十一、主持会议的要领 1.引导开会 （1）使大家轻松，亲切的打招呼。 （2）说明开会的目的与进行讨论的目标。 （3）报告本会的由来，如果是连续上一次的会议，则应大略报告上次的结果与现况。 （4）发表议程。 （5）明确的指示讨论方法。 2.请提案人解释所提议题 （1）详述事实、问大家意见、说明自己的意见。 （2）利用表演、实例、电影、图表······以增加了解。 3.进行讨论 （1）启发全体人员热烈参加讨论，彼此互相交换意见，不使会议中有旁听者。 （2）勿过分注重感情，因而一起用事。 （3）控制会议，勿离题太远。 （4）会议中可使适当的结论，以免散漫。 4.结论 （1）强调结论的重点，而且明确地说出讨论所得的结果，对于决议事项的实施，须让大家认清。 （2）宣布会议结束并致谢词，若下次会议已决定，则应说明开会的时间、地点、参加人员等等。 （3）报告上司。 ——请勿忘检讨会议之结果—— 二十二、解决问题的方法 1.集体思考式（脑力激荡术） （Brain Storming Thinking Method） （1） Brain Storming 4原则 本方式式美国BBDO广告公司副总经理Alex Osbon提倡的Idea开发方法。其4原则为： a.不批评别人的发言。 b.不限制发言数量，重视数量，不重视发言内容的品质。 c.创造性思维越多越好，越有飞跃性想法越好。 d.利用别人的创造性思想去联想。 据实验得知，用集团思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多出44％有价值的创意，在只有开放的气氛下，激起创意（Idea）的连锁反应，很容易使人跳出经验的围墙，而获得意想不到的成果。 （2） Brain Storming 实施步骤 a.选定主席、记录及参加人员，最适当的人数为12位，并由主席宣布要解决的主题。 b.开始运用上述四原则请大家不拘束地发表意见。 c.请记录人员在黑板上记录。 d.全体人员都发表意见之后开始逐项讨论，这时全体人员可以逐项发表赞成与反对的意见。 e.进行表决，选出本问题的最佳解决方案。 （3）要想出好的Idea时 a.有无相似的可代用？ b.变个形状怎么样？ c.有无代用品？ d.扩大怎么样？ e.缩小如何？ f.换过来可以吗？ g.反过来又怎么样？ h.加起来可以吗？ （4）评价Idea的基准 可以大道目标吗？ a.有效程度 合乎条件吗？ 可以应用到别处吗？ 技术上有无问题？ b.实现可能性 经费多寡？