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工作分析实务手册 共分为六章来阐述工作分析的理论与实践问题 围绕一个基本思想“是什么、做什么、怎么做” 一、工作分析概述 二、工作分析方法 三、工作分析实施 四、工作分析结果 五、工作分析应用 六、工作分析案例 一、工作分析概述 前提：需有组织编制图 执行者：人力资源管理部门（HR） 意义：为人事决策提供基础；提高工作效率，“人尽其职”；能科学评估员工的业绩，激励员工；通过分析能使人与机器配合得当，“人尽其用，物尽其用”；能挖掘人材，避免大材小用，小材大用； PS：工作分析常用术语 职位：职位分类原则，因事设职（特例企业使用因人设职） 问卷调查法 优缺点 优点：费用低，速度快，范围广，调查资源可量化，由PC处理数据 缺点：设计理想问卷需高成本，时间长；调查质量不理想 问卷类型 一般型，通用各种职务 人员导向型职位分析法（FAQ） 工作导向型职能分析法（FJA） 管理职位描述法（MPDQ）适应管理层人员 问卷设计 明确要获得何种信息；问题要明确，语言简洁；从职位出发； 问卷使用 使用人员需受过专业训练 调查时对调查表项目进行说明和讲解 及时回收 对调查表提供信息认真鉴定，结合实际，认真调整 观察法 优缺点 优点：适应于体力活动者 缺点：对于有些员工来说难以接受，有反事感心理；脑力劳动较高者不适应；不能得到任职者资格要求的信息 前提条件：有足够的实际操作经验；观察的工作相对稳定； 工作分析程序 初步了解工作信息 进行面谈 合并工作信息 核实工作描述 写实法 分两种 一、工作日志法 优点：靠性高，费用低，对于高水平与复杂性工作的分析，比较有经济有效 缺点：注重活动过程，而不是结果；要求工作人员对项工作清楚；使用范围小，只适应于工作稳定，循环周期短的工作；工作量大，归纳工作繁琐；执行时会有遗漏，有误差； 内容：做什么，怎么做，这什么做这三方面记录 二、主管人员分析法 由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任、要求等；记录方便，目的明确；由于主管人员偏重于从事过的工作，对于部分岗位分析会有偏差； 访谈法 优缺点 优点： 对于工作者的动机与态度有较泞层次的了解 运用面广，能简单迅速地收集多方面工作分析资料 内容具体明确，有助于管理者发现问题 有助于与员工的沟通，缓解工作压力 缺点： 需专门的技巧，比较费精力时间，工作成本高 访谈法易被员工认为是工作业绩考核与薪资调整的依据，所以会对其夸大或弱化某些职责 类型 个别员工访谈法 群体访谈法 主管人员访谈法 访谈内容 工作目标 工作的范围和性质，工作组织中的关系，工作所需知识技能 工作内容 工作责任（涉及组织战略决策、执行等方面的情况，需注意访谈的典型提问方式） 关键事件法（CIT） CIT又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功 分类：职务定向法与行为定向法 关键事件记录内容 导致该事件发生的原因 员工的哪些是有效的，哪些是无效的 关键行业的后果能否被认知 员工控制上述行为后果的能力 优点：广泛应用人力资源管理；能更好的确定每一行为的利益和作用 缺点：需大量时间；对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平；CIT不能工作提供一种完整的描述 资料分析法和能力要求法 优缺点 优点：成本低，效率高；能进一步开展工作分析提供基础资料、信息 缺点：一般收集到的信息不全面；不能单独使用，要与其它工作分析法结合使用 资料分析法：利用原有资料进行分析 能力要求法：(ability repuirements approach,ARA) 能力的维度与内容： 心理能力 知觉能力 心理动力能力 生理能力 感观能力 ARA优点：常用于招聘与选拔人员；也被用来进行身体素质标准的确定；信息全面，工作分析人员不需要每一次进行工作分析时从零开始 ARA缺点：收集的信息范围有限 工作分析方法的评估 执行者：人力资源管理部门 工作分析与计算机技术的应用 人力资源信息系统（HIRS）建立 员工技能库建立（对于目前很多管理者来说对于自己的下属有什么的能力缺乏完整、准确的了解，在管理中某个职位空缺时可能根据员工技能库的信息对此员工评估） 作用：可为工作评估、人力资源规划、招聘与选拔人员、培训与开发等提供依据 三、工作分析实施 工作分析概述 工作分析时机：组织有效运行受到阻碍、引入新技术和新流程、人力资源管理缺乏依据和基础性的信息 工作分析的信息来源：信息6W1H即，What、who、why、when、where、forwhom、how；